Федеральное агентство по образованию

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Кафедра менеджмента

Контрольная работа По дисциплине «Менеджмент»

Вариант № 12

Исполнитель: Соболевская И.А.

Специальность: финансы и кредит

Группа: № 349

№ зачетной книжки:07ФФД40148

Руководитель: Фоменко О.В.

Москва 2009

Менеджмент как тип рыночного управления………………………….…3

Классификация общих функций управления, их содержание………….9

2.1 Прогнозирование и планирование……………………………….9

2.2 Функция организации………………………………………….11

2.3. Мотивация и стимулирование…………………………………..12

2.4 Контроль……………………………………………….…………14

2.5 Координация и регулирование………………………………….15

Задача………………...……………………………………………………17

Тест……………………...…………………………………………………18

5. Список использованной литературы………………………..…………..19

1.Менеджмент как тип рыночного управления

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Иначе говоря, менеджмент - это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

постоянное стремление к повышению эффективности производства с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;

хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка;

конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;

необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой с целью осуществления многовариантных расчетов для принятия обоснованных и оптимальных решений.

Качество и эффективность управления определяются уровнем знаний в

данной области, возможностью и способностью применить эти знания на практике. В условиях радикальной экономической реформы, предусматривающей развитие экономических рычагов управления, расширение внешнеэкономических отношений, все более отчетливо вырисовывается необходимость изучать все то положительное, что накоплено мировым опытом управления. Сегодня становятся привычными такие понятия, как менеджмент, менеджер, маркетинг. Но дело не в названиях. Речь идет о новой для нас философии и политике управления. Здесь иные системы ценностей и приоритетов, пропорции и направления экономического развития, иной

инструментарий управления.

Научные основы управления представляют собой методологическую

базу управленческой практики, которая позволяет более рационально

организовать систему управления. Собственно к менеджменту относятся теория руководства и практическое образование эффективного управления, под которыми понимается искусство управления. Обе части имеют дело с управлением как комплексным, целостным и конкретным явлением. Управление как наука может рассматриваться с самых разных сторон: политической, экономической, социальной, организационной и др. Такой многоплановый подход позволяет охватить всю совокупность аспектов, отражающих содержание процесса управления. Объективно в этом процессе тесно переплетаются организационно-технические, социально-экономические и социально-психологические закономерности. Поэтому знания, умения и навыки управленца должны быть комплексными по своей природе.

Менеджмент как совокупность принципов, методов, средств и форм

управления фирмами на Западе известен в нашей стране давно. Однако

отношение к нему в последние годы изменилось. Еще 10-15 лет назад в

качестве основных целей менеджмента рассматривались: получение высоких прибылей и постоянное опережение стран социализма по производительности труда в интересах укрепления позиций империализма; подрыв боеспособности рабочего класса и его организаций; ведение политической, идеологической и экономической борьбы против социалистических государств.

В то же время не отрицались положительные аспекты менеджмента в области широкого внедрения автоматизации обработки данных, использования средств вычислительной техники и математических методов для решения задач управления производством в научно-технических и опытно-конструкторских разработках. Менеджмент, связанный с действием рыночного механизма, не рассматривался вообще, поскольку считался неприемлемым для социализма. Такой взгляд в определенной мере соответствовал рамкам командно-административной системы хозяйствования.

Действительно, при жестко централизованной системе планирования,

невозможности четкого решения правовых, экономических, организационных и других вопросов отношений собственности в отсутствие рынка опыт управления в условиях реального действия рыночного механизма для нас представлял сугубо теоретический интерес.

Социальный характер управления, невозможность точного

описания поведения человека как звена системы управления (а тем более

коллективного поведения), огромные масштабы исходной информации, вероятность ее изменения ограничили практическое использование формализованной или нормативной теории принятия решений. Человеческий фактор заставил в рамках теории решений выделить поведенческую теорию принятия решений.

Поведенческая теория включает выработку управленческих

концепций, отбор, учет и ранжирование факторов, способствующих или препятствующих развитию организации, в том числе индивидуальных качеств отдельных людей. Сегодня возросла роль описательных моделей. В описательных моделях учитывается накопленный опыт деятельности организаций в разных условиях функционирования. При этом поведенческая теория принятия решений не является только описательной. В ней используются математические методы статистики, эконометрики, модели развития, информационный и вычислительный сервис. Поэтому в современном менеджменте указанные теории не противопоставляются, а взаимно дополняются с учетом специфики конкретных условий.

Необходимость учета непредсказуемых изменений условий внешней

среды или изменений в самой управляемой организации, повышение

неопределенности при принятии решений менеджерами заставляют стремиться к гибкости, адаптивности управленческой системы. Поведенческая теория основное внимание уделяет самому процессу принятия решений, расчленении его на связанные между собой этапы, фазы, процедуры, реализующие логическую последовательность действий, обеспечивающих анализ и решение возникающих проблем и ситуаций. Одной из разновидностей ситуационного управления является «опережающее управление», предполагающее описание ряда аналитических приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются управляющие. Для преодоления каждой формы неопределенности в опережающем управлении используются соответствующие приемы. Эти приемы предусматривают определенный процесс принятия решений, характеризующийся упорядоченной системой действий. Такая система действий противопоставляется типу управления, только реагирующему на ситуации, но не заглядывающему вперед.

Поиски эффективного управления - главная задача менеджмента.

Именно эффективное управление обеспечивает сохранение конкурентоспособности на рынке, устойчивости деятельности. Практически все современные направления менеджмента призваны обеспечить конкурентоспособность предприятия и по возможности их длительную прибыль. И здесь важнейшую роль играет фактор обновления, т.е. способность управления к быстрому реагированию на перемены, приспособлению своей стратегии, функции, номенклатуры к потребностям внешней среды. Весь этот комплекс предпосылок успешной деятельности призван обеспечить управляющий, менеджер, поэтому сегодня роли человеческого фактора, межличностным отношениям, поддержанию солидарности и активности слоя управляющих, ученых, инженеров, рабочих придается огромное значение. Жестко регламентированный, не защищенный социальными и демократическими правами и стимулами труд оказывается неэффективным.

Арсенал современного менеджмента довольно широк. Мы уже говорили о философии менеджмента, особенностях системы целей и способах их достижения, роли человеческого фактора. Развитие теории управления, экономико-математических методов позволило многие качественные решения задач дополнить или заменить на точные количественные оценки или решения. А развитие средств вычислительной техники и коммуникации произвели настоящую революцию в повышении эффективности управления. Многие задачи, которые ранее не могли решаться в реальном или допустимом масштабе времени из-за огромной размерности данных и трудоемкости расчетов, стали повседневной реальностью. Одной из самых главных забот менеджмента стали задачи

управления нововведениями как в продуктивной и технологических сферах, так и в области организационных структур управления, технологии принятия решений и др. Методы управления различными нововведениями развивались как в нашей стране, так и за рубежом.

Рассматривая элементы современного менеджмента, можно довольно

отчетливо выделить его инструментарий. К нему относятся конкретные методы решения задач управления, моделирование процессов управления, включая социальную сферу, информационное и техническое обеспечение принятия решений и др.

Если посмотреть на инструментарий менеджмента с позиций микроэкономики, управления предприятиями и объединениями, то необходимо сказать, что динамика внедрения передовых методов управления здесь может быть активней, конечно, в рамках действующего и меняющегося хозяйственного механизма. Прежде всего, это касается организационных структур управления, функций и методов управления, автоматизированных систем управления (АСУ). Переоценка целей и задач АСУ с учетом собственного и зарубежного опыта, их техническая и программная модернизация уже давно стали актуальны. В отношении ориентации АСУ на решение задач менеджмента необходимо учитывать существенные отличия наших предприятий и объединений от зарубежных фирм. Пока управленческий

аппарат наших предприятий направляет свое внимание в основном внутрь предприятия. Поэтому превалируют задачи технико-экономического и оперативно-календарного планирования, диспетчирования, материально-технического снабжения и т. п. Задача анализа хозяйственной деятельности, функционально-стоимостного анализа направлены на снижение издержек производства, его себестоимости, однако они слабо связаны с требованиями потребителей.

В переходный период в связи с изменением политики капиталовложений в нашей стране ухудшается положение крупных

предприятий и объединений тяжелой промышленности. Уменьшение

капиталовложений в тяжелую промышленность с учетом межрегиональных связей может привести к резкому сокращению заказов, а в условиях хозрасчета - к тяжелому финансовому положению некоторых крупных предприятий и объединений. Поэтому опыт зарубежных фирм в области диверсификации, разукрупнения предприятий с предоставлением большей самостоятельности отделениям и филиалам требует тщательного изучения. Ориентация руководителей высшего звена на стратегическое планирование, на изучение опыта работы концернов и консорциумов может поставить перед управленцами новые задачи, выявить потребность в новом инструментарии управления.

Аннотация

«Стратегическое рыночное управление» - одна из самых значительных работ признанного классика менеджмента Дэвида Аакера. Новое, 7-е издание сохранило лучшие традиции этой прославленной книги: его отличают простота изложения и охват всех существенных аспектов создания, оценки и реализации бизнес-стратегий. Наряду с этим в книге отражены новейшие тенденции в области стратегического менеджмента, добавлены свежие примеры и кейсы, показаны способы применения стратегических разработок на практике. Прочитав эту книгу, вы сможете правильно понимать и контролировать динамичную окружающую обстановку, предлагать дальновидные и творческие подходы, адекватные условиям и изменениям, с которыми сталкивается фирма, создавать стратегии, основанные на устойчивых конкурентных преимуществах. Издание будет полезно менеджерам, разрабатывающим стратегии развития предприятия, слушателям программ MBA и других учебных курсов по стратегическому маркетингу, стратегическому менеджменту и стратегическому рыночному планированию.

Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции

Планы - ничто, планирование - все.

Дуайт Эйзенхауэр

Даже если вы встали на правильный путь, не останавливайтесь, иначе вас затопчут.

Уилл Роджерс

Если абсолютного превосходства достичь невозможно, вы, умело используя имеющиеся ресурсы, должны добиться относительного перевеса в наиболее важной точке.

Карл фон Клаузевиц

В 1930-х гг. сети американских универмагов Sears и Montgomery Ward обладали примерно равными возможностями и потенциалом, имели сопоставимые показатели объемов продаж и прибыльности. Но через два десятилетия Sears почти в три раза превосходила своего беспечного и бездеятельного конкурента. Интересно, что одна из основных причин отставания универмагов Ward от конкурента была связана с убеждением главы компании, Сьюэла Авери, в том, что за войнами неминуемо следуют экономические депрессии. Исходя из этих соображений в период 1941–1957 гг. Ward не открыла ни одного нового универмага. Другая причина заключалась в том, что осознавшее возрастающую роль автомобиля в совершении покупок руководство компания Sears приняло в 1946 г. решение о необходимости агрессивного и дорогостоящего шага, а именно - о начале строительства пригородных торговых центров с огромными автостоянками. Но ни Sears , ни Ward не обратили внимания на появление таких новых конкурентов, как магазины сниженных цен, с одной стороны, и специализированные торговые предприятия - с другой, и не удосужились скорректировать свои стратегии. В конечном итоге универмаги Montgomery Ward были «вычеркнуты из списков живых», а компания Sears выжила во многом благодаря своим сильным маркам (таким как торговые марки инструментов «Crafts­man» и бытовых приборов «Kenmore»), а также преобразованию в сеть торговых предприятий, специализирующихся на продаже одежды, товаров для дома и бытовых приборов.

Сети супермаркетов Kmart , Wal-Mart и Target появились примерно в 1962 г. и использовали во многом схожие стратегии. Но если Target процветает, а Wal-Mart стала крупнейшей компанией в Соединенных Штатах, то Kmart объявила о своем банкротстве. Торговая марка Target определила себя как магазин, торгующий высококачественными товарами по сниженным ценам, а название Wal-Mart стало синонимом ценности. Компания Kmart делала все, чтобы найти предложение ценности; но она так и не смогла развить те компетенции, которые необходимы в данном конкурентном пространстве.

В конечном итоге судьбы Sears , Kmart , Wal-Mart и других игроков определяются тем, сумели ли они проанализировать конкурентную среду, сделать правильный стратегический выбор и поддержать его стратегическими же инициативами. Анализ исторического опыта позволяет сделать вывод о том, что практически каждая организация находится в зависимости от принимаемых ее руководством стратегических решений (верных или ошибочных).

Предлагаемая вашему вниманию книга призвана помочь менеджерам в определении, выборе и реализации стратегии бизнеса. Мы хотели бы представить читателям концепции, методы и процедуры, используя которые они смогут повысить качество принимаемых решений.

Глава 1 и глава 2 выполняют несколько задач. Во-первых, в них рассматривается подход к стратегии и к управлению ею. Во-вторых, описывается и позиционируется ряд концепций и методов. Кроме того, в данных главах содержится вводный обзор и резюме книги, а также приводится объяснение структуры других частей и глав. Таким образом, в дальнейшем, для того чтобы освежить в памяти пройденный материал, мы рекомендовали бы читателям обращаться к первым двум главам.

Глава 1 начинается с определения концепции стратегии бизнеса, а затем в ней рассматриваются основные стратегические направления и ключевая концепция стратегической бизнес-единицы, анализируется развитие стратегии как одной из составляющих бизнеса и в заключение подвергаются разбору некоторые причины появления, характеристики и тенденции стратегического рыночного управления.

Что такое стратегия бизнеса?

Прежде чем приступать к рассказу о разработке стратегий, зададим себе два вопроса: что такое бизнес-единица? И что же такое стратегия бизнеса? В данном случае наиболее интересным и полезным представляется получить ответы на эти вопросы от групп менеджеров. Подобный эксперимент быстро поможет понять, что эти вопросы нельзя назвать простыми и что ответы на них вряд ли будут однозначными.

Понятие бизнес-единицы

Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается любая организационная единица, имеющая свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. Таким образом, организация может иметь множество бизнес-единиц, которые связаны друг с другом горизонтально и вертикально. Например, компания HP должна определять стратегические направления для многочисленных товарных рынков, на которых она конкурирует, и каждый из них, как правило, требует своей собственной бизнес-стратегии. Так, может существовать отдельная бизнес-стратегия для товарной линии «LaserJet», но в ее рамках можно говорить о стратегиях для ассортиментных линий, представляющих вспомогательные материалы для «LaserJet», для самостоятельных сегментов, таких как крупные компании в Соединенных Штатах, или для таких географических регионов, как Южная Америка.

Выбор того, с каким количеством бизнес-единиц следует работать, требует компромиссов как в организационном, так и стратегическом плане. С одной стороны, непреодолимо хочется иметь большое количество бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия для каждой страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, наличие слишком большого количества бизнес-единиц может привести к снижению эффективности программ, отсутствию масштабности и неспособности использовать стратегические навыки лучших менеджеров. Эти рассуждения подводят к мысли о необходимости объединения бизнес-единиц в более крупные организации.

Бизнес-единицы могут быть агрегированы для создания критиче­ской массы, координации стратегий и управления присущими рынкам и стратегиям сходствами. Те бизнес-единицы, которые слишком малы для того, чтобы соответствовать стратегии, должны быть объединены с целью оказания поддержки структуре менеджмента. Более крупные бизнес-единицы обладают соответствующим штатом и программами, повышающими шансы на успех. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование.

Еще одним преимуществом крупных бизнес-единиц является синергизм, при котором происходит более тесное стратегическое взаимодействие между субединицами. Так, корпорация Procter & Gamble объединяет марки «Head & Shoulders», «Pert» и «Pantene» в категорию товаров по уходу за волосами, с тем чтобы упростить стимулирование сбыта, оптимизировать применение товарных инноваций и обеспечить розничных торговцев указаниями по размещению данного товара на полках магазинов. Компания HP может упростить семейство принтеров «LaserJet», потому что часть из них, предназначенная для дома и для офиса, имеет схожие функции. Это дает ей возможность сократить издержки за счет частичного совпадения компонентов товара и покупательской базы. Корпорация Mobil объединяет страны в регионы, другие компании делят мир на глобальные СБЕ. Здесь стоит отметить, что выбор между ведением операций в некоей стране, регионе и глобальной агрегацией является одним из важнейших стратегических решений, которые должны принимать многие компании.

Последним аргументом в пользу агрегации является использование сходства рынков и стратегий. Так, на рынке Восточной Европы компания Coca-Cola может рассматривать вариант объединения таких своих марок, как «Coke» и «Diet Coke», но не «Fanta» и «Sprite». А HP может в некоторых странах провести агрегирование своих принтеров «Laser­Jet» и «InkJet», так как они имеют дело с очень сходными рыночными условиями, что ведет к частичному совпадению стратегий этих торговых марок.

Понятие бизнес-стратегии

Бизнес-стратегия, которую иногда еще называют конкурентной стратегией или просто стратегией, определяется четырьмя элементами или направлениями: стратегия товарно-рыночного инвестирования, предложение потребительской ценности (или ценности для покупателя), активы и компетенции, функциональные стратегии и программы. Первый элемент определяет то, где должна конкурировать фирма, а оставшиеся три указывают на то, как это следует делать, чтобы добиться победы (рис. 1.1).

Стратегии товарно-рыночного инвестирования - где конкурировать

Основным компонентом стратегии является сфера бизнеса и происходящие внутри нее динамические процессы. Какие же секторы должны получать инвестиции и внимание руководства?

Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планирует предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или не желает обслуживать; конкурентами, с которыми она будет соперничать; конфликтами, от которых она стремится уклониться; а также уровнем вертикальной интеграции. Иногда важнейшим бизнес-решением становится выбор товаров или сегментов, которых компании следует именно избегать, потому что такого рода выбор - если его, конечно, строго придерживаются - позволяет сэкономить необходимые ресурсы для успешной конкуренции на других рынках. В некоторых случаях подобные оценки могут привести к до­статочно болезненным решениям о продаже или ликвидации компании.

Многие организации демонстрируют преимущества четкого определения своей сферы деятельности. Так, компания Williams-Sonoma предлагает товары для дома и кухни. Dell - сопутствующие товары для компьютера. P &G предоставляет широкий ассортимент упакованных потребительских товаров. Wal-Mart и Amazon охватывают широкую сферу бизнеса, предлагая ценность, одновременно экономящую денежные средства и дающую возможность совершения всех покупок в одном месте.

Еще более важное значение, чем сама сфера бизнеса, имеют динамические процессы внутри нее. На какие рынки следует выйти в предстоящие годы, а какие покинуть? Какие из них ждет подъем или падение? На основании подобных решений происходит аллокация генерируемых внутри или вне организации финансовых ресурсов, а также нефинансовых ресурсов, таких как заводы, оборудование и люди. Какие секторы бизнеса должны получить инвестирование в связи с повышением их значимости в будущем? Даже в небольшой организации решение о распределении ресурсов играет ключевую роль в стратегии бизнеса.

Схема инвестирования определяет будущее направление деятельности фирмы. Применяемые варианты и подходы очевидны; и тем не менее целесообразно перечислить имеющиеся возможности.

• Инвестиции в рост (или вход на товарный рынок).
• Инвестиции в укрепление занятых позиций.
• Эксплуатация («доение») бизнеса посредством минимизации инвестиций.
• Возвращение максимально возможного объема активов от ликвидации или дивестиции (продажи) бизнеса.

В середине 2000 г., за шесть месяцев до прихода А. Дж. Лафли на должность генерального директора P &G, стоимость акций корпорации понизилась вдвое. Это произошло из-за того, что слишком значительные суммы вкладывались в новые бизнес-инициативы, такие как «Olay Cosmetics» и «Fit Wash», которые не оправдали ожиданий или потерпели неудачу.

Через два года компания вернула большую часть потерянного, даже несмотря на то, что за этот период времени общая стоимость котировок фондовой биржи уменьшилась на треть. Сделать это помогла стратегия фокусирования на двенадцати крупных брендах, таких как «Tide», «Arial» (в Европе), «Always»/«Whisper», «Crest», «Folgers», «Iams», «Pampers», «Charmin», «Bounty», «Pantene», «Downy»/«Lenor» и «Pring­les». Так, после того как прекратилось «распыление» ресурсов, группа товаров по уходу за волосами смогла сфокусироваться на оживлении торговой марки «Pantene». Менее крупные торговые марки стали получать меньше внимания, а те, которые не соответствовали стратегическим планам компании (например, «Jif» и «Crisco»), были ликвидированы.

Предложение потребительской ценности (или ценности для покупателя) - это воспринимаемая функциональная, эмоциональная и соци­-
а­льная выгода, которую предлагает продукт компании. Одно или несколько предложений ценности должны быть релевантными и значимыми для покупателя и отражаться в позиционировании товара или услуги. Для успешной реализации стратегии предложения должны носить устойчивый во времени характер и дифференцироваться от того, что предлагают конкуренты. Предложение потребительской ценности может включать следующие элементы:

• хорошая цена (Wal-Mart );
• превосходство по какому-либо важному атрибуту товара или услуги (для «Tide» это чистота белья после стирки);
• лучшее качество продукта в целом («Lexus»);
• широта товарного ассортимента (Amazon );
• инновационные предложения (3М );
• общая страсть в отношении вида деятельности или товара (Harley-Davidson );
• глобальные связи и престиж (Citigroup ).

В 2003 г. у IBM появился новый генеральный директор Сэм Палмизано, который должен был продолжить весьма успешную деятельность своего предшественника, Лу Герстнера, сумевшего в 1990-х гг. добиться значительного сдвига в работе компании, заставив синергизм и технологии IBM работать для покупателя.

Стратегия, разработанная Палмизано для IBM , основывалась на новом предложении ценности, получившем название «on-demand» («по первому требованию»). Основная идея состояла в том, чтобы сделать ресурсы компьютера (в частности, его неиспользуемую мощность) и управляемые компьютером источники информации доступными для тех, кому они нужны, в тот момент , когда возникает соответствующая необходимость. Компьютерные системы и сети предполагалось упро­стить, напрямую соединяя программное обеспечение и «железо» с помощью сетевой системы, управляемой программным обеспечением.

Активы и компетенции

Стратегические активы и компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия, обеспечивают устойчивое конкурентное преимущество (УКП). Стратегические компетенции - это стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна (например, производство или продвижение товара). Как правило, в основе компетенций лежат знания или процесс. Под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (например, торговая марка или актуальные на данный момент покупатели), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. В процессе формулирования стратегии необходимо учесть издерж­ки и технические возможности для создания или поддержания явля­ющихся основой УКП активов или компетенций.

В число активов и компетенций может быть включено очень многое - от зданий и местоположения компании до компетентности в ИИР или даже метафорический символ, такой как человечек из автопокрышек - символ компании Michelin . Создание сильного актива или компетенции часто связано с определенными трудностями, однако в результате это может привести к появлению значимого и длительного преимущества.

Важным активом и источником УКП может быть синергизм, который достигается при управлении бизнесом, объединяющим товарные рынки. Примером синергизма могут служить две бизнес-единицы, имеющие общий торговый персонал, офис или склад, что позволяет им добиться уменьшения издержек или инвестиций. Компания Gillette создала синергизм после покупки Duracell , воспользовавшись тем, что товары обеих фирм продавались через одну и ту же торговую сеть. Компании также могут предложить розничным торговцам и/или покупателям комбинации из согласованных товаров (например, спортивная обувь и одежда), тем самым создавая ценность, существование которой было бы невозможно без совместной работы этих компаний. УКП организации, основанные на синергизме, отличаются устойчивостью, потому что они определяются уважением по отношению к организации, сферой ее товарно-рыночной деятельности и ее бизнес-стратегией, которую сложно скопировать. Более подробно о синергизме и УКП будет рассказано в главе 8.

Способность активов и компетенций компании стать поддержкой для ее бизнес-стратегии зависит от того, какой силой они обладают относительно активов и компетенций конкурентов. Насколько сильны и уместны имеющиеся активы и компетенции? До какой степени они могут являться собственностью компании благодаря знаку торговой марки или многолетним инвестициям? В какой мере они определяются неповторимым синергизмом внутри уникальной организации?

Функциональные стратегии и программы

Целевое предложение ценности или комплекс активов и компетенций должны предопределять функциональные стратегии и программы компании, которые, в свою очередь, должны реализовываться с помощью множества краткосрочных тактических действий.

К числу функциональных стратегий и программ, способствующих реализации бизнес-стратегии, можно отнести следующие:

• Производственная стратегия.
• Стратегия распределения.
• Стратегия построения торговой марки.
• Коммуникативная стратегия.
• Информационная стратегия.
• Глобальная стратегия.
• Стратегия сегментирования.
• Программа качества.
• Программа отношений с покупателями.

Наличие у организации потребности в функциональных стратегиях и программах можно выяснить, задав себе несколько вопросов. Что должно произойти, чтобы фирма смогла реализовать свое предложение ценности? Существуют ли необходимые для этого активы и компетенции? Есть ли необходимость в их создании, усилении или поддержке? Каким образом это следует делать?

Предложение ценности IBM , в основе которого лежал принцип «on-demand», привело к активизации во всех подразделениях фирмы работы в области ИИР, направленной на создание товаров и услуг, предо­ставляемых «по первому требованию», и возникновению внутренней инициативы превратить саму IBM в компанию, работающую «по требованию». Так, группа программного обеспечения сервера разработала продукты, позволяющие получить доступ к «железу» компьютера в любое время, когда такая необходимость возникает. Если бы предложенная стратегия оставалась только на уроне лозунга или пустой риторики, то определение такой новой области бизнеса, как «on-demand», и установление связи между ней и IBM не было бы успешным; для реализации данной стратегии потребовалась разработка специальных программ, позволяющих превратить мечту в реальность.

Стратегические направления

Любая бизнес-стратегия состоит из множества элементов, организованных в соответствии с четырьмя названными нами направлениями (стратегия товарно-рыночного инвестирования; предложение потребительской ценности; активы и компетенции; функциональные стратегии и программы). Сложность и видимое количество альтернативных стратегий могут стать безграничными. Однако, как правило, в основе бизнес-стратегии лежит ограниченное число стратегических направлений. Стратегическое направление - это определенное предложение ценности для конкретного товарного рынка, поддерживаемое активами и компетенциями, а также функциональными стратегиями и программами. Концептуализация и маркирование стратегических направлений помогают сформулировать и описать альтернативные бизнес-стратегии. Это также дает возможность рассказать о выбранной стратегии сотрудникам, партнерам, инвесторам и потребителям.

Стратегия может включать в себя более одного стратегического направления, что в действительности является особенностью наиболее успешных стратегий. Например, компания Virgin Atlantic Airways объединила стратегию создания ценности со стратегиями введения инноваций и близости с клиентами. В целях реализации этих стратегий Virgin постоянно раздвигает границы своего сервиса. Таким образом, стратегические направления можно рассматривать в качестве кирпичиков, из которых складывается стратегия бизнеса. Точно так же бизнес-стратегию можно воспринимать как набор интегрированных стратегических направлений.

Некоторые из наиболее распространенных и важных стратегических направлений, такие как качество, ценность, инновационность, фокус и глобальность, рассматриваются более подробно в главах 9, 10 и 11. В главе 9 также говорится о стратегических направлениях, определяемых атрибутом товара, его дизайном, широтой товарного ассортимента, корпоративной социальной ответственностью, осведомленностью о торговой марке и близостью с покупателями. В этих главах приводится обзор стратегических направлений, широко используемых, успешных и хорошо изученнных. Список возможных направлений не является полным, но описываемые нами варианты позволяют понять и все остальные.

(если таковая случится).

Стратегическое рыночное управление

Взаимопроникновение и взаимообогащение двух развивающихся теоретических направлений нашло отражение и в уточнении этапов стратегического маркетингового планирования. В схеме 2 показано как то или иное стратегическое направление раскрывается через набор функциональных стратегий, конкретизируется в стратегическом наборе маркетингового инструментария: стратегии продукта (нового продукта), ценовой стратегии, стратегии продвижения и распределœения. Концептуальное ядро маркетинга (координация пропорций и производства потребления) сосредоточено на второй стратегии этапа 8. На третьей стадии предлагаются конкретные варианты достижения сбалансированности через дифференциацию собственного продукта по отношению к конкурирующим организациям.

Эволюционные изменения в приоритетах стратегического управления, на различных этапах в подходах планирования, смещает интерес исследователя от процедуры построения стратегии к более детальному анализу содержательной “начинки” конкурентной бизнес-стратегии. Д.Аакер развивая идею И. Ансоффа предлагает 6 элементов конкурирующей бизнес-стратегии:

1) выбор товара-рынка. Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планирует предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или отказывается обслуживать; конкурентами, с которыми она будет соперничать или избегать конкуренции; уровнем вертикальной интеграции.

2) определœение уровня инвестиций, где выделœены следующие альтернативы:

Ø инвестиции, предполагающие рост

Ø инвестиции для сохранения существующих позиций

Ø ведение бизнеса с минимальными инвестициями

Ø увеличение актива за счёт ликвидации или продажи бизнеса

3) стратегии функциональных областей необходимые для конкуренции:

Ø товарная стратегия

Ø коммуникативная стратегия

Ø ценовая стратегия

Ø структура распределœения

Ø производственная стратегия

Ø стратегия информационных технологий

Ø стратегия сегментации

Ø глобальная стратегия

4) Стратегические активы или компетенции, которые представляют основы для создания устойчивых конкурентных преимуществ (SCA). Под стратегическими активами принято понимать бренд, марка, клиентская база, партнерские отношения. При корпоративной стратегии или организации оперирующей в нескольких направлениях бизнеса появляются дополнительные компоненты:

5) распределœение ресурсов между бизнес-единицами. Распределœению подлежат генерируемые внутри организации здания, оборудование, финансовые ресурсы.

6) создание эффекта синœергии: извлечение выгоды из комплементарности и взаимной поддержки бизнес-единиц

Шесть элементов конкурентной стратегии бывают представлены в виде трех базовых составляющих:

1) решение о товарно-рыночных инвестициях, определяющих сферу бизнеса, интенсивность инвестиций и распределœение ресурсов.

2) стратегии функциональных областей

3) основа устойчивых конкурентных преимуществ, стратегические активы: ключевые компетенции, синœергия.

В современных условиях особая роль в формировании конкурентной стратегии принадлежит именно созданию условий для генерирования стратегических активов и компетенции как основы для устойчивых развивающихся конкурентных преимуществ. Развитие как экспансия и диверсификация заменяется пониманием развития как создания условий для генерирования стратегических активов.

Стратегическое рыночное управление - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Стратегическое рыночное управление" 2017, 2018.

В основе стратегического рыночного управления (или просто стратегического управления, стратегического менеджмента) лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо. Чтобы справиться со «стратегическими сюрпризами» в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.

Понимание требований высокоизменчивой среды стимулирует разработку и активное использование новых, более чувствительных методов, систем и концепций (например, внедрение вместо периодического анализа или в дополнение к нему информационной системы в реальном времени). Более восприимчивый анализ среды, выявление и по-

Глава 1. Стратегия бизнеса-, концепция и тенденции

стоянный мониторинг информационно-ненасыщенных областей, увеличение стратегической гибкости, развитие духа предпринимательства - все это положительно сказывается на результатах организации. Под информационно-ненасыщенной областью понимается способная повлиять на стратегию зона неопределенности (например, появление у потребителей новых интересов). Стратегическая гибкость предполагает стратегические решения, обеспечивающие быструю и адекватную реакцию на внезапные внешние изменения.

Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратеги не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать (быть может, даже контролировать) на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс.

Гэри Хэмел и К. Прахалад утверждают, что менеджеры компании должны иметь единое четкое представление о том, какой будет их отрасль через 10 лет, а также о стратегических ориентирах деятельности.5

В частности, они выделяют следующие требования к современным фирмам:

Менеджеры компании придерживаются отличительных, долгосрочных подходов.

Высшее руководство ориентируется скорее на регенерирование стержневых стратегий, чем на реинжиниринг основных процессов.

Конкуренты рассматривают компанию скорее как устанавливающую «правила игры», а не послушно их выполняющую.

Сильной стороной компании в большей степени являются инновации и рост, а не операционная эффективность.

Компания находится в авангарде отрасли, а не в толпе догоняющих.

Следует отметить, что представленные на рис. 1.2 системы не вытесняли своих предшественниц, а развивали и дополняли их. Таким образом, стратегическое рыночное управление включает в себя все четыре системы управления: бюджетирование, характерное для долгосрочного планирования прогнозирование, элементы стратегического планирования и инструменты принятия стратегических решений в реальном времени. В стратегическом рыночном управлении периодический процесс планирования дополняется методами, благодаря которым органи-

32 Часть I. Введение и обзор

зация сохраняет высокую скорость стратегической реакции независимо от цикла планирования.

Тот факт, что в термине «стратегическое управление» появилось слово «рыночное», лишний раз привлекает наше внимание к тому, что разработка стратегии должна отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации компании. Он также указывает, что процесс этот должен носить скорее упреждающий, нежели реактивный характер, и что необходимо стремиться не к адаптации, а к изменениям среды в своих интересах.

Еще по теме Стратегическое рыночное управление:

1. Стратегическое рыночное управление: исторический анализ
2. Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции
3. Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. - 496 с: ил. - (Серия «Теория менеджмента»)., 2007
4. 2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
5. 2.1. Маркетинг как рыночная концепция, управления экономикой и как комплексный системный подход к организации рыночной деятельности. Становление и развитие маркетинга
6. 8.4. Принятие решений в стратегическом управлении Характеристика среды принятия решений в стратегическом управлении.

Предисловие к русскому изданию

Предисловие

Часть 1. Введение и обзор

Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции Что такое стратегия бизнеса? Основные стратегические направления путь к укп Понятие стратегической бизнес-единицы Стратегическое рыночное управление: исторический анализ Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции Необходимость стратегического рыночного управления Главные идеи

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы Внешний анализ Внутренний анализ Видение бизнеса Идентификация и выбор стратегии Выбор стратегических вариантов Процесс Главные идеи

Часть 2. Стратегический анализ

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей Внешний анализ Предмет анализа покупателей Сегментирование Мотивы покупателей Неудовлетворенные потребности Главные идеи

Глава 4. Анализ конкурентов Определение конкурентов с позиции покупателей Определение конкурентов как стратегических групп Потенциальные конкуренты Анализ конкурентов: изучение соперников Сильные и слабые стороны конкурента Сбор информации о конкурентах Главные идеи

Глава 5. Анализ рынка Направления анализа рынка Фактический и потенциальный объемы рынка Темпы роста рынка Анализ прибыльности рынка Структура издержек Системы распределения Рыночные тенденции Ключевые факторы успеха как основа конкуренции Риски на рынках с высокими темпами роста Главные идеи

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность Составляющие анализа среды Проблема стратегических неопределенностей Анализ влияния: Оценка воздействий стратегических неопределенностей Сценарный анализ Главные идеи

Глава 7. Внутренний анализ Финансовое состояние: объем продаж и прибыльность Оценка деятельности: не прибылью единой Детерминанты стратегических опционов От анализа к стратегии Портфельный анализ бизнеса Главные идеи Приложение

Часть 3. Альтернативные стратегии бизнеса

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ Устойчивые конкурентные преимущества Роль синергизма Стратегическое видение и стратегический оппортунизм Динамичное видение Главные идеи

Глава 9. Стратегии дифференцирования Что такое эффективная стратегия дифференцирования Качество как стратегический опцион Создание сильных торговых марок Главные идеи

Глава 10. Стратегии снижения издержек, фокусирования и упреждающего маневра Стратегии снижения издержек Стратегии фокусирования Стратегии упреждающего маневра Главные идеи

Глава 11. Стратегическое позиционирование Роль стратегического позиционирования Варианты стратегических позиций Разработка и выбор стратегической позиции Главные идеи

Глава 12. Стратегии роста Рост на существующих товар-рынках Разработка нового товара для существующего рынка Расширение рынка с использованием существующих товаров Стратегии вертикальной интеграции Идея Главные идеи

Глава 13. Диверсификация Родственная диверсификация Синергетические миражи Неродственная диверсификация Стратегии входа на новый товарный рынок Главные идеи

Глава 14. Стратегии действий на враждебных и находящихся в стадии спада рынках Создание условий для роста на находящихся на стадии спада рынках Прибыльное выживание Доение или уборка урожая Дивестиции или ликвидация бизнеса Выбор правильной стратегии в фазе спада рынка Враждебные рынки Главные идеи

Глава 15. Глобальные стратегии Мотивы глобальных стратегий Стандартизация и кастомизация Глобальное лидерство глобальная марка Глобальный бренд-менеджмент Стратегические альянсы Главные идеи

Часть 4. Внедрение

Глава 16. Внедрение Идея концептуальной схемы Структура Системы Люди Культура Достижение стратегической конгруэнтности Инновационная организация Резюме стратегического рыночного управления Главные идеи

Приложение. Формы для планирования
Именной указатель
Предметный указатель
Указатель фирм и торговых марок