Ранее, мы знакомили Вас с видео-материалами, посвященными .

Сегодня, представляем Вашему вниманию краткий отчет о внедрении, датированный началом 2012 года.

Бережливое производство в ОАО «РЖД» — принципы ведения хозяйственной деятельности в ОАО «РЖД», направленные на минимизацию затрат и повышение эффективности.

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing — англ. lean — «тощий, стройный, без жира»),

В целях реализации направлений Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р, а также в целях выполнения п.8.20 протокола № 50 итогового (за 2009 год) расширенного заседания Правления ОАО «РЖД» от 23-24 декабря 2009 года в первом квартале 2010 года началась работа по снижению эксплуатационных затрат путем внедрения принципов бережливого производства на опытных полигонах железных дорог с последующим тиражированием опыта на всю сеть. Были утверждены и приняты к действию основные документы, определяющие реализацию проекта по внедрению бережливого производства: Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», Регламент управления Программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», показатели эффективности внедрения бережливого производства на пилотных подразделениях.

В проекте учувствовало 47 пилотных линейных предприятий сети железных дорог, в том числе 5 локомотиворемонтных депо, 5 предприятий по ремонту и обслуживанию МВПС, 4 региональных дирекций МТО, 23 предприятия инфраструктурного комплекса. В реализации проекта принимают участие руководители и специалисты различных уровней управления Компании. Основной упор в проекте сделан на усиление инженерно-технологического состава.

Высокоскоростной электропоезд ЭВС2-04 «Сапсан». Источник фото: http://scbist.com

В рамках «Плана переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» на 2010 год», утвержденного президентом ОАО «РЖД» В.И. Якуниным 11.03.2010г. № 24, было проведено очное обучение инструментам бережливого производства 519 сотрудников.

Фактически при реализации проекта внедрения технологий бережливого производства в пилотных подразделениях ставится задача отработки элементов новой производственной системы ОАО «РЖД», которая в дальнейшем будет тиражироваться на всю сеть железных дорог.

Значительное внимание уделяется распространению идеологии «бережливого производства» и обеспечение мотивации персонала в рамках реализации проекта. В 2011 году проведено 11 тематических видеоконференций по всем направлениям хозяйственной деятельности, что позволило продемонстрировать пилотным предприятиям конкретные примеры улучшений технологии работы с использованием инструментов «бережливого производства».

Одним из важных мотивационных механизмов, запущенных в проекте — проведение конкурса на лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Награждение победителей проводилось на итоговом за 2011 год расширенном заседании правления Компании.

Основы бережливого производства. Виды потерь

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

В соответствии с принципами бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя.

Целью бережливого производства является устранение потерь (потеря это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности). Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе.

Виды потерь в бережливом производстве

1) Ненужные перемещения рабочих

Потери могут возникать по таким причинам, как:

Нерациональная организация рабочих мест (неудобное расположение станков и т. п.);

Лишние движения рабочего в поисках необходимого инструмента, оснастки и т. п.

Пример устранения потерь:

На одном из участков предприятия инструмент хранился в общем шкафу. Рабочие в начале смены брали один инструмент, а затем в течение дня меняли его на другой. В результате операторы тратили 10-15% времени на бессмысленные хождения к шкафу и обратно. За каждым решили закрепить небольшие тумбы для инструмента. В итоге перемещения были сокращены, а рабочее место стало более удобным. Производительность труда повысилась на 15%.

2) Необоснованная транспортировка материалов

Речь идет о движении материалов, которое не добавляет ценности конечному продукту. Вот причины потерь:

Транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от ДРУга;

Неэффективная планировка производственных помещений.

Пример устранения потерь:

По технологии, принятой на одном предприятии, крупногабаритную корпусную деталь дважды перемещали на сварочный участок. Корпус сваривали, возвращали на предыдущий участок для обработки поверхности, затем опять везли на сварку (приваривали сборочную единицу) и вновь транспортировали на исходное место. Время тратилось не только на перемещения детали, но и на ожидание погрузчика. Чтобы сократить потери, было решено разместить сварочный пост в непосредственной близости от участка механической обработки и электротележки. Таким образом удалось исключить транспортировку компонента с помощью автопогрузчика: съем и установка детали, как и раньше, производится кран-балкой, а для перемещения корпуса используют электротележку. Экономия времени составила 409 минут в месяц, что равнозначно времени на производство двух корпусов.

3) Ненужная обработка

Потери этого вида возникают, если какие-либо свойства товара оказываются бесполезными для заказчика. А именно:

Изготавливается продукция с ненужными потребителю функциями;
конструкция изделий необоснованно усложняется;

Используется дорогая упаковка товара.

Пример устранения потерь:

На одном из предприятий, окраска всех поверхностей (видимых и невидимых) производилась по третьему классу покрытия. После опроса потребителей выяснилось, что им это не нужно. Технический процесс был изменен: снизили класс покрытия при окраске невидимых поверхностей. Издержки сократились на сотни тысяч рублей в месяц.

4) Время ожидания

Этот вид потерь вызван простоем работников, машин или оборудования в ожидании предыдущей или последующей операции, материалов или информации. Причины разные:

Перебои с поставкой сырья, полуфабрикатов;

Поломки оборудования;

Отсутствие необходимых документов;

Ожидание распоряжений руководства:

Неполадки с программным обеспечением.

Пример устранения потерь:

В одном из цехов предприятия оборудование подолгу бездействовало из-за поломок. Время простоя удалось сократить за счет внедрения системы ТРМ.

Если станок выходил из строя, рабочий обращался (через мастера) к ремонтникам и те устраняли проблему немедленно. В результате простои оборудования и работников сократились на 26 человеко-часов в месяц.

5) Скрытые потери от перепроизводства

Это самый опасный вид потерь, так как влечет потери других видов. Тем не менее, во многих компаниях производить больше, чем нужно заказчику, считается нормой. Причины потерь от перепроизводства:

Планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы;

Работа с большими партиями;

Производство объема продукции, превышающего уровень спроса;

Изготовление продукции, спрос на которую отсутствует;

Дублирование работы.

Пример устранения потерь:

На предприятии при планировании производства запасных частей исходили из численности рабочих и загрузки оборудования. Техника работала на пределе возможностей, объемы росли, но часть произведенного пылилась на складах. Изучив потребительский спрос, а также прибыль от каждого вида продукции, руководство пришло к выводу, что выгоднее отказаться от производства некоторых товаров, а освободившиеся ресурсы использовать для изготовления деталей, пользующихся спросом. В результате компании удалось устранить потери от перепроизводства и увеличить прибыль на десятки миллионов рублей.

6) Лишние запасы

Избытки появляются, если сырье и материалы закупаются впрок. Из-за этого на предприятии возникают следующие потери:

Затраты на содержание складских площадей;

Ухудшение свойств материалов вследствие их длительного хранения;

«замораживание» капиталов предприятия;

Пример устранения потерь.

На предприятии незавершенное производство составляло 16 дней. На сборочном участке одних комплектующих было в избытке, а других постоянно не хватало. После применения методов бережливого производства удалось организовать ежедневную поставку комплектующих на участок сборки в необходимом количестве. В результате, производство готовой продукции увеличилось, была получена прибыль в несколько десятков миллионов рублей, что позволило закупить новейшее оборудование, увеличить зарплату рабочих и улучшить условия труда.

7) Дефекты и их устранение

Потери возникают из-за переделок продукции и устранения дефектов, возникших в ходе работы.

Пример устранения потерь:

Процент несоответствующей продукции на предприятии был чересчур большим: заготовки и детали не соответствовали требованиям. Были усовершенствованы процессы, применены методы контроля качества в ходе производства: в случае отклонений срабатывает устройство оповещения и процесс останавливается. Проблему теперь можно устранить немедленно. В результате количество бракованных изделий было снижено на 80%.

8. Интеллектуальные потери

Некоторые эксперты выделяют еще восьмой вид потерь: не востребованность идей, предложений работника, направленных на улучшение деятельности компании, а также его потенциала.

Выполнение квалифицированным специалистом рутинной работы;

Неприятие руководством предлагаемых полезных изменений;

Потери времени, навыков, возможностей что-либо усовершенствовать и приобрести опыт из-за невнимательного отношения к сотрудникам (руководителю, к примеру, некогда их выслушать).

Инструменты бережливого производства

Наиболее популярными инструментами и методами бережливого производства являются:

Картирование (составление карты) потока создания ценности (КПСЦ).

Пример карты потока создания ценности

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть проблемные места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

5С — технология создания эффективного рабочего места

Система 5С является базовым инструментом бережливого производства, то есть его внедрение обеспечивает базу или фундамент для дальнейших преобразований. Фактически успешный запуск системы 5С дает сигнал о готовности к дальнейшему использованию инструментов бережливого производства.

Результат внедрения 5S (5С). Состояние «до» и «после»

Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Название каждого из этих принципов начинается с буквы «С»: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование.

Вытягивающее поточное производство

Это такая организация производства, при которой последующие операции сообщают о своих потребностях предыдущим операциям.

Иными словами, правило любой операции вытягивающего производства следующее:

Выполнять только те заказы, которые поступают непосредственно от следующей операции.

Если для следующей операции не требуется ничего производить, следует остановить работу. Обратная ситуация называется выталкиванием.

Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance — TPM)

Этот инструмент был разработан в начале 1970-х годов в Японии, в рамках производственной системы Toyota. Необходимость его создании возникла из-за больших потерь, вызываемых простоем технологического оборудования.

Начиная с 1980-годов ТРМ была успешно внедрена во многих японских компаниях, компаниях США и Западной Европы. В последние годы систему ТРМ начали внедрять ряд российских компаний.

В философии ТРМ центральное место отводится человеку. Лишь полное изменение трудового поведения работников, возникновение у них стремления к совершенствованию производства позволит успешно внедрить в компании систему ТРМ.

Все мероприятия, осуществляемые в рамках ТРМ, направлены на устранение основных видов потерь, снижающих эффективность компании. Такими потерями являются:

Потери времени функционирования оборудования (потери, вызванные поломками оборудования; потери из-за наладки оборудования),

Потери энергоресурсов, сырья, материалов,

Потери рабочего времени.

Ключевым направлением внедрения системы ТРМ является самостоятельное обслуживание оборудования работником. При традиционных методах организации производства рабочий занимается изготовлением продукции, а обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики-ремонтники, то есть функционально эти два вида деятельности разграничены. При этом ремонты оборудования носят планово предупредительный характер, а действительная потребность в ремонте не учитывается. Наладчики не успевают выполнять все увеличивающийся объем работы. Все это ведет к увеличению времени простоя оборудования и увеличению затрат на поддержание оборудования в рабочем состоянии. Самостоятельное обслуживание оборудования в системе ТРМ — это такой порядок работы, при котором рабочий, помимо выпуска продукции, осуществляет чистку, смазку, проверку и затяжку соединений, устранение мелких неисправностей и т.д. закрепленного за ним оборудования.

При переходе на самостоятельное обслуживание оборудования первым шагом является обучение работников способам и видам обслуживания оборудования. Далее, для всех типов оборудования, которые переводятся на самостоятельное обслуживание, определяются виды и периодичность работ по обслуживанию и мелким ремонтам, передаваемым рабочим. По этим работам разрабатываются и размещаются на рабочих местах наглядные карты, схемы, инструкции, регламенты. Для выполнения этих работ рабочий обеспечивается необходимым инструментом и материалами.

Следующим важным направлением развертывания системы ТРМ является проведение отдельных улучшений, косвенно связанных с обслуживанием оборудования. Отдельные улучшения представляют собой постоянный процесс совершенствования различных элементов производства (использование человеческих ресурсов, использование помещений, расход энергоресурсов, расход сырья и материалов, работа с потребителями, подрядчиками и поставщиками и др.).

Результаты внедрения системы ТРМ:

Сокращение неоправданных затрат на обслуживание оборудования;

Вовлечение в процесс обслуживания оборудования производственных рабочих;

Снижение времени незапланированных простоев оборудования.

Визуализация (от лат. visualis — зрительный)

Визуализация — это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение.

Один из способов визуализации в ОАО «РЖД»

Наиболее часто используемые методы визуализации:

Оконтуривание

Цветовая маркировка

Метод дорожных знаков

«Было»- «стало»

Графические рабочие инструкции

Оконтуривание — это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить — значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.

Метод дорожных знаков — использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков:
указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы;
указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут;
указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте.

«Было» - «Стало»
Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

Применение маркировки краской

— это метод, который используется для выделения местонахождения чего- либо на полу или в проходах.
Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.


Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

Результаты внедрения визуализации:
возможность значительно упростить работу, сэкономить время, энергию и деньги;
предоставление информации о плановых показателях, которых нужно достичь, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ;
увеличение производительности;
помощь руководителю в определении состояния процесса, в выявлении узких мест в производственных процессах и операциях, возможности оперативно принимать корректирующие меры;
упрощается обучение и передача опыта.

Бережливое производство — это действенный и доступный метод повышения эффективности работы. Всем знакома система, когда все работают, все заняты делом, а производительность труда очень низкая именно из-за потерь времени на различного рода поиски и немотивированную работу. Раздражение в таких ситуация снижает эффективность работы еще больше. Внедрение бережливого производства наводит порядок в первую очередь именно в головах, учит мыслить системно, пошагово. Далее эта схема проецируется на рабочее место, где наводится порядок — повышается культура труда. И как результат — отлаженный процесс облегчает ежедневную работу сотрудников, повышает эффективность производственных процессов. Для этого мы и начали заниматься внедрением технологий бережливого производства.

Канбан

Термин Канбан имеет дословный перевод: «Кан» значит видимый, визуальный, и «бан» значит карточка или доска.

На заводах карточки Канбан используются повсеместно для того, чтобы не загромождать склады и рабочие места заранее созданными запчастями. Например, представьте, что вы ставите двери. У вас около рабочего места находится пачка из 10 дверей. Вы их ставите одну за другой на новые машины и, когда в пачке остается 5 дверей, то вы знаете, что пора заказать новые двери. Вы берете карточку Канбан, пишете на ней заказ на 10 дверей и передаете ее тому, кто делает двери. Вы знаете, что он их сделает как раз к тому моменту, как у вас закончатся оставшиеся 5 дверей. И именно так и происходит — когда вы ставите последнюю дверь, прибывает пачка из 10 новых дверей. И так постоянно — вы заказываете новые двери только тогда, когда они вам нужны. А теперь представьте, что такая система действует на всём заводе. Нигде нет складов, где запчасти лежат неделями и месяцами. Все работают только по запросу и производят именно столько запчастей, сколько запрошено. Если вдруг заказов стало больше или меньше — система сама легко подстраивается под изменения.

SMED — Быстрая переналадка оборудования

По сути, SMED — это набор теоретических и практических инструментов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Just-In-Time — точно вовремя

Способ организации производства, при котором перемещение заготовок и деталей в процессе производства тщательно спланированы во времени -так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. В результате получается система, в которой отсутствуют заготовки и детали, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

В Стратегии развития холдинга «РЖД» - 2030 клиентоориентированность, эффективность производственных процессов, постоянные улучшения, поиск путей повышения качества услуг и роста эффективности определены как ценности, с учетом которых осуществляется достижение долгосрочных целей холдинга. Сегодня эти ценности приобретают особую значимость и проходят красной нитью в принимаемых управленческих решениях. Одним из способов развития производственной системы, ориентированной на клиента и позволяющей при этом повышать внутреннюю эффективность работы компании, является бережливое производство.

Концепция
Отправная точка бережливого мышления для любой компании на рынке железнодорожных перевозок – это ценность услуги по перевозке грузов или пассажиров, которая может быть определена только конечным потребителем – грузовладельцем или пассажиром. Говоря о перевозке, потребителя волнует, прежде всего, стоимость и качество услуги – срок доставки, сохранность груза, сервис, безопасность, комфорт для пассажиров.

Так, ценность грузовой перевозки создается в процессе от определения потребности клиента в перевозке до выгрузки груза на станции назначения. Все действия, которые необходимо совершить, чтобы оказать перевозочную услугу представляют собой поток создания ценности. Но есть среди них те, которые не создают ценность для потребителя – например, ожидание погрузки или простои в пути следования – но потребляют ресурсы, поэтому являются потерями.

Чтобы выявить потери, необходимо графически определить поток создания ценности, то есть выстроить последовательность всех операций, которые выполняются в процессе перевозки. После того, как устранены лишние операции или минимизировано время на их выполнение, необходимо организовать взаимодействие между продавцами услуги, движенцами, локомотивщиками, путейцами, связистами и другими службами и участниками перевозки так, чтобы поток пришел в движение, стал ритмичным и равномерным.

Если строить поток по принципу «выталкивания», не учитывая потребности клиента и инфраструктурные ограничения, то движение груза будет тормозиться, преодолевая барьерные места. Например, вывоз всего предъявленного к перевозке угля в адрес портов при их неспособности переработать перевезенный объем приведет к брошенным поездам, пересодержанию парка локомотивов и локомотивных бригад. А если погрузить столько вагонов угля, сколько способны переработать порты и пропустить сеть, то поток создания ценности будет непрерывным. Такой подход к построению потока называется «вытягивание».

Как только правильно определена ценность и построен поток ее «вытягивания» потребителем, улучшения потока можно производить снова и снова, сокращая потери в технологических процессах.

Стратегия и тактика: день сегодняшний
В 2016 году для решения стратегических задач в области научно-технического и технологического развития Компании, направленных на обеспечение конкурентоспособности и эффективности ее работы, в ОАО «РЖД» был разработан проект Комплексной программы инновационного развития холдинга на период до 2020 года. Он одобрен Межведомственной комиссией по технологическому развитию президиума Совета при Президенте Российской Федерации по модернизации экономики и инновационному развитию России и рекомендован к утверждению советом директоров ОАО «РЖД». В программе определены ключевые направления инженерного развития на пятилетний период, одним из которых является управление качеством.

Более детально план развития этого важного направления представлен в Стратегии управления качеством в холдинге «РЖД», разработанной и утвержденной в 2016 году. В числе приоритетных направлений реализации Стратегии – бережливое производство.

Развитие бережливого производства
В ОАО «РЖД» бережливое производство развивается с 2010 г. В основу был заложен комплексный подход: сформирована и реализуется Программа проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД» (далее – Программа). Расширяется полигон внедрения технологий бережливого производства: 6 лет назад в ОАО «РЖД» начинали с 47 предприятий, а в 2016 году Программой было охвачено уже 1995 структурных подразделений.

Результаты бережливого производства
Особое внимание уделяется мультифункциональным проектам с применением сквозных технологий перевозочного процесса, которые разрабатываются и выполняются специальными узловыми рабочими группами. Эффект от улучшения сквозного процесса может исчисляться десятками и сотнями миллионов рублей, то есть на порядок больше, чем от функционального проекта на отдельном линейном предприятии. Поэтому мы планомерно увеличиваем число проектов в сфере сквозных технологий.

Последовательно реализуя Программу, нам удается обеспечивать динамичный рост показателей: в 2016 году работниками Компании реализовано почти 6,5 тыс. проектов улучшения технологии выполнения работ. При этом растет не только общее количество предложений, но и качество реализованных проектов. Мы стремимся к тому, чтобы большинство проектов давали реальное высвобождение ресурсов, вели к улучшению технологических процессов и способствовали повышению качества железнодорожных перевозок в целом.

В 2016 году учтенный в бюджетах экономический эффект составил 668 млн. рублей. По итогам года пересмотрено около 5,5 тыс. технологических процессов и нормативов технического содержания объектов железнодорожного транспорта.

За последние 5 лет активной работы на сети количество успешных проектов составляет более 20 тыс., по результатам которых усовершенствовано порядка 17 тыс. технологических процессов.

Ежегодно в среднем премируется около 5 тыс. работников, а сумма мотивации в целом по Компании исчисляется десятками миллионов рублей. В 2016 году благодаря внедрению нового механизма мотивации размер поощрения за год составил более 114 млн. руб. Источником для дополнительного премирования является часть подтвержденного экономического эффекта от выполненных проектов, оставшаяся часть возвращается Компании в виде экономии. С учетом новых подходов к мотивации 20% полученной экономии остается в распоряжении структурного подразделения.

Наибольший вклад в экономический эффект от проектов бережливого производства обеспечен на полигоне железных дорог: Дальневосточной - 105 млн руб., Октябрьской – 76 млн. руб., Куйбышевской – 67 млн. руб., Приволжской – 64 млн. руб., Северной - 58 млн.руб., а также функциональными филиалами: Дирекцией тяги – 281 млн. руб., Центральной дирекцией моторвагонного подвижного состава – 95 млн. руб., Центральной дирекцией инфраструктуры – 85 млн. руб., Центральной дирекцией управления движением – 66 млн. руб., Центральной дирекцией по тепловодоснабжению – 46 млн. руб.

Таким образом, с использованием нового порядка мотивации реальный вклад бережливого производства в повышение эффективности деятельности Компании был впервые учтен в бюджетах филиалов. Такой подход повысил дисциплину и персональную ответственность руководителей железных дорог и функциональных филиалов за выполнение параметров Программы проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Результаты его апробации позволяют объективно рассчитывать на положительное влияние использования инструментов бережливого производства в достижении производственно-экономических показателей деятельности филиалов в будущем.

В 2017 году планируется от проектов бережливого производства получить реальный экономический эффект на общую сумму более 800 млн. руб. Пришло время качественно изменить подход рабочих органов к экспертизе проектов, особое внимание уделив содержательности проектов и их направленности на устранение потерь, картированию потока создания ценности, более полному использованию инструментов бережливого производства, определению приоритетных проектов по результатам статистического анализа деятельности структурного подразделения и выявленных ключевых проблем, измеримости эффекта, технико-экономическому обоснованию проектов, обязательному изменению технической документации после реализации проекта, полноте проектной документации, ведению проектов в автоматизированной системе проектного мониторинга. Все это будет способствовать повышению качества и эффективности проектов. Детально проработанные и визуализированные успешные проекты станут эталонами для тиражирования.

В 2016 году среди наиболее эффективных проектов проект в ТЧМ Анисовка Приволжской дороги с эффектом 59 млн. рублей за счет концентрации ремонтов и проект Дальневосточной дороги с эффектом 79 млн. руб. за счет объединения точек поставки электроэнергии. Мотивация за эти проекты исчисляется миллионами рублей. Безусловно, есть аналогичные проекты и в Дирекции тяги, и в Дирекции инфраструктуры, и в других дирекциях. Данные проекты демонстрирует серьезный потенциал бережливого производства в повышении эффективности деятельности.

Командная работа
Результаты бережливого производства получены благодаря проявлению лидерских качеств и вовлеченности главных инженеров железных дорог и функциональных филиалов, активной позиции работников и руководителей среднего звена Компании. Лидерство для нас – это не просто термин. Под лидерством мы понимаем ответственность за результат, высокую работоспособность и главное способность вести за собой людей, вовлекать их в процесс улучшений, так необходимых сегодня Компании.

Например, индивидуальные проекты главных инженеров центральных дирекций функциональных филиалов принесут в этом году в общую копилку почти 20 млн. рублей. Авторы лучших проектов получат звание «Новатор ОАО «РЖД». Таким образом, образец отношения к делу и достижения корпоративных интересов руководители демонстрируют личным примером.

В бережливом производстве у руководителя особая роль. Ведь изменения напрямую зависят от людей. Здесь и умение работать в команде, и мотивация, и компетентность. Ежегодно в среднем более 10 тыс. работников проходят обучение практическим инструментам бережливого производства.

В 2016 году был открыт и успешно функционирует Центр практического обучения технологиям бережливого производства Корпоративного университета. В создании методической базы приняли участие все функциональные филиалы и железные дороги. Ведь бережливое производство – это прикладная область, и без опытных практиков не обойтись. Таким образом, созданы необходимые условия для обучения руководителей и специалистов подразделений «РЖД» инструментам бережливого производства по программам повышения квалификации. Пропускная способность инфраструктуры центра составляет до 1000 слушателей в год.

Кроме того, освоение новых навыков проводится на занятиях технической учебы в структурных подразделениях линейного уровня управления. Количество участников таких занятий из года в год увеличивается. При этом мы понимаем, что важно не только количество занятий, но и качество преподавания. Наибольший эффект дает обучение бережливому производству непосредственно на производстве, когда навыки владения инструментами бережливого производства приобретаются в процессе решения практических задач и выполнения конкретных проектов.

Подготовленные специалисты с интересом включаются в процесс постоянных улучшений. У них появляется возможность не на словах, а на деле проявить себя, а главное – сделать Компанию лучше!

В 2017 году мы ставим для себя задачу повысить качество и практическую содержательность обучения, а также существенно расширить круг обучаемых. Для этого нужно сделать обучение максимально доступным для всех руководителей и работников, в том числе активно используя систему дистанционного обучения.

На передовой
Распространение передового опыта всегда было залогом развития производственного блока. Поэтому наша задача увеличить количество тиражируемых типовых технологических решений и успешных проектов бережливого производства – ведь именно здесь может быть получен масштабный сетевой эффект при минимальных затратах времени и ресурсов.

Как уже отмечалось, особую роль играет мотивация работников. Здоровый соревновательный азарт, присущий железнодорожникам, всегда позволял добиваться высоких производственных результатов.

Инструментом мотивации для целых коллективов является ежегодный конкурс «Лучшее подразделение в Программе проектов «Бережливое производство» в ОАО «РЖД». По результатам конкурса победители получают ценные призы, например, тренажер, грузовой автомобиль или даже локомотив. К участию в конкурсе 2016 года, итоги которого были подведены в декабре, представлено несколько сот проектов.

В 2016 году обеспечен беспрецедентно высокий уровень прозрачности отбора финалистов на всех этапах конкурса. Победители конкурса определены открытым голосованием членов центрального проектного офиса бережливого производства и проектных офисов железных дорог в режиме он-лайн.

Общественное признание
Благодаря проводимой в ОАО «РЖД» работе по развитию системы управления качеством и внедрению технологий бережливого производства постановлением Правительства Российской Федерации от 27 ноября 2014 г. №1253 ОАО «РЖД» присуждена Премия Правительства Российской Федерации в области качества в категории организаций с численностью работающих свыше 1000 человек.

В 2017 году ОАО «РЖД» вышло на международный уровень и участвует в конкурсе на соискание Премии СНГ за достижения в области качества продукции и услуг. Компания успешно прошла во второй этап конкурса.

Структурные подразделения ОАО «РЖД» неоднократно становились призерами конкурса на кубок им. Гастева А.К.

В 2015 году:

Псковская дистанция сигнализации, централизации и блокировки – структурное подразделение Октябрьской дирекции инфраструктуры стала лидером по наибольшему количеству производительных рабочих мест.

Тосненская механизированная дистанция пути – структурное подразделение дирекции по эксплуатации и ремонту путевых машин Октябрьской дирекции инфраструктруры выиграла в номинации Лидер производительности.

Моторвагонное депо Санкт-Петербург-Балтийский – структурное подразделение Октябрьской дирекции моторвагонного подвижного состава и Волховстроевская дистанция сигнализации, централизации и блокировки Октябрьская дирекция инфраструктуры Центральная дирекция инфраструктуры ОАО «РЖД» получили дипломы за успешное прохождение аттестации производственной системы.

В 2016 году:

Моторвагонное депо Безымянка – структурное подразделение Куйбышевской дирекции моторвагонного подвижного состава Центральной дирекции моторвагонного подвижного состава – филиала ОАО «РЖД» стало победителем в номинации «Лучшая динамика развития производственной системы».

Отмечены результаты Куйбышевской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» в номинации «Лучший видеоролик», «Лучшая корпоративная газета».

Для учета общественного мнения о бережливом производстве в ОАО «РЖД» на регулярной основе осуществляется мониторинг форумов для получения обратной связи с отзывами на различных информационных площадках в сети интернет. При этом положительная оценка проводимой работе дается в значительной части отзывов.

Популяризация
Освещение хода реализации Программы на страницах корпоративных изданий и телевидении тоже оказывает серьезную поддержку проводимой людьми работе. За год в газете «Гудок» было подготовлено 12 тематических полос «Под знаком качества», а в региональных корпоративных СМИ – 243. Всего опубликовано порядка 700 материалов о бережливом производстве. В этом году при поддержке корпоративного телевидения «РЖД» вышла серия видеороликов о проектах бережливого производства, реализованных на полигонах железных дорог, в которых приведены реальные проекты внедрения технологий бережливого производства.

Сетевые видеоконференции и ежемесячные «Дни качества» стали не только элементом популяризации бережливого производства, а эффективным способом вовлечения работников компании в развитие производственной системы.

Вовлечение и культура улучшений
В 2016 году, понимая необходимость проектов улучшений, нам удалось сформировать отдельный фонд для премирования за проекты бережливого производства. Это сделано для того, чтобы придать новый импульс данной работе.

Вместе с тем, важно постоянно формировать такую производственную культуру, где каждый работник активно участвовал бы в подаче предложений и реализации проектов, руководствуясь не только материальными стимулами. Осознавая важность и необходимость улучшений, ощущая свою причастность к достижению общих целей, получая возможность профессиональной реализации и развития, люди будут с большим желанием заниматься бережливым производством. При этом, предоставив им инструментарий, обучив их, можно получить необходимый прирост количества предложений и проектов.

Повысить уровень вовлеченности работников в разработку и реализацию проектов должна помочь электронная система подачи предложений под названием «4И». Она уже прошла апробацию на Приволжской и Горьковской железных дорогах и начинается ее использование на всех дорогах. В 2017 году планируется ее интеграция с автоматизированной Системой проектного мониторинга, в которой сегодня обеспечивается управление проектами. Нельзя не отметить, что наш программный продукт по управлению проектами стал победителем конкурса 100 лучших товаров Москвы и Московской области 2016 года.

Таким образом, весь жизненный цикл идеи будет автоматизирован, начиная от момента регистрации в системе через доработку и экспертизу, заканчивая ее реализацией и тиражированием на сети железных дорог. Система позволит каждому работнику не только заявить Компании о своей идее, но и видеть, как она превращается в реальный проект.

Совершенствование методологии
За 5 лет был разработан ряд системных методологических документов, которые определили правила работы над проектами бережливого производства, порядок расчета эффектов от них и другие важные условия. Однако за это время произошли изменения в мировой практике бережливого производства и менеджмента качества – вышел новый стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015, был наработан полезный опыт. В этом году нам удалось учесть лишь часть произошедших изменений, актуализировав методику бережливого производства. В 2017-2018 гг. в соответствии с Программой разработки и актуализации нормативной базы по совершенствованию системы управления качеством в холдинге «РЖД» на основе принципов клиентоориентированности, утвержденной 31 августа 2016 г. № 537, будут пересмотрены оставшиеся документы. Всего в области качества 137 таких нормативов. Мы стремимся, чтобы обновленные документы были предельно понятными для любого работника Компании, в том числе благодаря визуализации.

Резюме
Применение инструментов бережливого производства на железнодорожном транспорте позволяет оптимизировать использование материальных и трудовых ресурсов, сократить время на выполнение операций, увеличить производительность труда, улучшить условия охраны труда, снизить стоимость и повысить качество перевозок, способствует росту клиентоориентированности и конкурентоспособности железнодорожных перевозок.

В новых экономических условиях Компания нуждается в использовании всех резервов для обеспечения финансовой устойчивости ее деятельности. Одним из таких резервов при должном подходе может стать измеримый эффект от проектов бережливого производства. Бережливое производство – это реальный инструмент обеспечения устойчивости деятельности организации, что подтверждается не только нашим, но и мировым опытом.

Бережливое производство в ОАО «РЖД» - принципы ведения хозяйственной деятельности в ОАО «РЖД», направленные на минимизацию затрат и повышение эффективности.

История бережливого производства в ОАО «РЖД»

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»),

В целях реализации направлений Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р, а также в целях выполнения п.8.20 протокола № 50 итогового (за 2009 год) расширенного заседания Правления ОАО «РЖД» от 23-24 декабря 2009 года в первом квартале 2010 года началась работа по снижению эксплуатационных затрат путем внедрения принципов бережливого производства на опытных полигонах железных дорог с последующим тиражированием опыта на всю сеть. Были утверждены и приняты к действию основные документы, определяющие реализацию проекта по внедрению бережливого производства: Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», Регламент управления Программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», показатели эффективности внедрения бережливого производства на пилотных подразделениях.

В проекте учувствовало 47 пилотных линейных предприятий сети железных дорог, в том числе 5 локомотиворемонтных депо, 5 предприятий по ремонту и обслуживанию МВПС, 4 региональных дирекций МТО, 23 предприятия инфраструктурного комплекса. В реализации проекта принимают участие руководители и специалисты различных уровней управления Компании. Основной упор в проекте сделан на усиление инженерно-технологического состава.

В рамках «Плана переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» на 2010 год», утвержденного президентом ОАО «РЖД» В.И. Якуниным 11.03.2010г. № 24, было проведено очное обучение инструментам бережливого производства 519 сотрудников.

Фактически при реализации проекта внедрения технологий бережливого производства в пилотных подразделениях ставится задача отработки элементов новой производственной системы ОАО «РЖД», которая в дальнейшем будет тиражироваться на всю сеть железных дорог.

Значительное внимание уделяется распространению идеологии «бережливого производства» и обеспечение мотивации персонала в рамках реализации проекта. В 2011 году проведено 11 тематических видеоконференций по всем направлениям хозяйственной деятельности, что позволило продемонстрировать пилотным

Предприятиям конкретные примеры улучшений технологии работы с использованием инструментов «бережливого производства».

Одним из важных мотивационных механизмов, запущенных в проекте - проведение конкурса на лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Награждение победителей проводилось на итоговом за 2011 год расширенном заседании правления Компании.

Основы бережливого производства. Виды потерь

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

В соответствии с принципами бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя.

Целью бережливого производства является устранение потерь (потеря это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности). Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе.

1) Ненужные перемещения рабочих

Потери могут возникать по таким причинам, как:

Нерациональная организация рабочих мест (неудобное расположение станков и т. п.);

Лишние движения рабочего в поисках необходимого инструмента, оснастки и т. п.

Пример устранения потерь:

На одном из участков предприятия инструмент хранился в общем шкафу. Рабочие в начале смены брали один инструмент, а затем в течение дня меняли его на другой. В результате операторы тратили 10-15% времени на бессмысленные хождения к шкафу и обратно. За каждым решили закрепить небольшие тумбы для инструмента. В итоге перемещения были сокращены, а рабочее место стало более удобным. Производительность труда повысилась на 15%.

2) Необоснованная транспортировка материалов

Речь идет о движении материалов, которое не добавляет ценности конечному продукту. Вот причины потерь:

Транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от ДРУга;

Неэффективная планировка производственных помещений.

Пример устранения потерь:

По технологии, принятой на одном предприятии, крупногабаритную корпусную деталь дважды перемещали на сварочный участок. Корпус сваривали, возвращали на предыдущий участок для обработки поверхности, затем опять везли на сварку (приваривали сборочную единицу) и вновь транспортировали на исходное место. Время тратилось не только на перемещения детали, но и на ожидание погрузчика. Чтобы сократить потери, было решено разместить сварочный пост в непосредственной близости от участка механической обработки и электротележки. Таким образом удалось исключить транспортировку компонента с помощью автопогрузчика: съем и установка детали, как и раньше, производится кран-балкой, а для перемещения корпуса используют электротележку. Экономия времени составила 409 минут в месяц, что равнозначно времени на производство двух корпусов.

3) Ненужная обработка

Потери этого вида возникают, если какие-либо свойства товара оказываются бесполезными для заказчика. А именно:

Изготавливается продукция с ненужными потребителю функциями;
конструкция изделий необоснованно усложняется;

Используется дорогая упаковка товара.

Пример устранения потерь:

На одном из предприятий, окраска всех поверхностей (видимых и невидимых) производилась по третьему классу покрытия. После опроса потребителей выяснилось, что им это не нужно. Технический процесс был изменен: снизили класс покрытия при окраске невидимых поверхностей. Издержки сократились на сотни тысяч рублей в месяц.

4) Время ожидания

Этот вид потерь вызван простоем работников, машин или оборудования в ожидании предыдущей или последующей операции, материалов или информации. Причины разные:

Перебои с поставкой сырья, полуфабрикатов;

Поломки оборудования;

Отсутствие необходимых документов;

Ожидание распоряжений руководства:

Неполадки с программным обеспечением.

Пример устранения потерь:

В одном из цехов предприятия оборудование подолгу бездействовало из-за поломок. Время простоя удалось сократить за счет внедрения системы ТРМ.

Если станок выходил из строя, рабочий обращался (через мастера) к ремонтникам и те устраняли проблему немедленно. В результате простои оборудования и работников сократились на 26 человеко-часов в месяц.

5) Скрытые потери от перепроизводства

Это самый опасный вид потерь, так как влечет потери других видов. Тем не менее, во многих компаниях производить больше, чем нужно заказчику, считается нормой. Причины потерь от перепроизводства:

Планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы;

Работа с большими партиями;

Производство объема продукции, превышающего уровень спроса;

Изготовление продукции, спрос на которую отсутствует;

Дублирование работы.

Пример устранения потерь:

На предприятии при планировании производства запасных частей исходили из численности рабочих и загрузки оборудования. Техника работала на пределе возможностей, объемы росли, но часть произведенного пылилась на складах. Изучив потребительский спрос, а также прибыль от каждого вида продукции, руководство пришло к выводу, что выгоднее отказаться от производства некоторых товаров, а освободившиеся ресурсы использовать для изготовления деталей, пользующихся спросом. В результате компании удалось устранить потери от перепроизводства и увеличить прибыль на десятки миллионов рублей.

6) Лишние запасы

Избытки появляются, если сырье и материалы закупаются впрок. Из-за этого на предприятии возникают следующие потери:

Затраты на содержание складских площадей;

Ухудшение свойств материалов вследствие их длительного хранения;

«замораживание» капиталов предприятия;

Пример устранения потерь.

На предприятии незавершенное производство составляло 16 дней. На сборочном участке одних комплектующих было в избытке, а других постоянно не хватало. После применения методов бережливого производства удалось организовать ежедневную поставку комплектующих на участок сборки в необходимом количестве. В результате, производство готовой продукции увеличилось, была получена прибыль в несколько десятков миллионов рублей, что позволило закупить новейшее оборудование, увеличить зарплату рабочих и улучшить условия труда.

7) Дефекты и их устранение

Потери возникают из-за переделок продукции и устранения дефектов, возникших в ходе работы.

Пример устранения потерь:

Процент несоответствующей продукции на предприятии был чересчур большим: заготовки и детали не соответствовали требованиям. Были усовершенствованы процессы, применены методы контроля качества в ходе производства: в случае отклонений срабатывает устройство оповещения и процесс останавливается. Проблему теперь можно устранить немедленно. В результате количество бракованных изделий было снижено на 80%.

8) Интеллектуальные потери

Некоторые эксперты выделяют еще восьмой вид потерь: не востребованность идей, предложений работника, направленных на улучшение деятельности компании, а также его потенциала.

Примеры:

Выполнение квалифицированным специалистом рутинной работы;

Неприятие руководством предлагаемых полезных изменений;

Потери времени, навыков, возможностей что-либо усовершенствовать и приобрести опыт из-за невнимательного отношения к сотрудникам (руководителю, к примеру, некогда их выслушать).

Инструменты бережливого производства

Наиболее популярными инструментами и методами бережливого производства являются:

Картирование (составление карты) потока создания ценности (КПСЦ).

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть проблемные места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

5С - технология создания эффективного рабочего места

Система 5С является базовым инструментом бережливого производства, то есть его внедрение обеспечивает базу или фундамент для дальнейших преобразований. Фактически успешный запуск системы 5С дает сигнал о готовности к дальнейшему использованию инструментов бережливого производства.

Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Название каждого из этих принципов начинается с буквы «С»: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование.

Вытягивающее поточное производство

Это такая организация производства, при которой последующие операции сообщают о своих потребностях предыдущим операциям.

Иными словами, правило любой операции вытягивающего производства следующее:

Выполнять только те заказы, которые поступают непосредственно от следующей операции.

Если для следующей операции не требуется ничего производить, следует остановить работу. Обратная ситуация называется выталкиванием.

Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance - TPM)

Этот инструмент был разработан в начале 1970-х годов в Японии, в рамках производственной системы Toyota. Необходимость его создании возникла из-за больших потерь, вызываемых простоем технологического оборудования.

Начиная с 1980-годов ТРМ была успешно внедрена во многих японских компаниях, компаниях США и Западной Европы. В последние годы систему ТРМ начали внедрять ряд российских компаний.

В философии ТРМ центральное место отводится человеку. Лишь полное изменение трудового поведения работников, возникновение у них стремления к совершенствованию производства позволит успешно внедрить в компании систему ТРМ.

Все мероприятия, осуществляемые в рамках ТРМ, направлены на устранение основных видов потерь, снижающих эффективность компании. Такими потерями являются:

Потери времени функционирования оборудования (потери, вызванные поломками оборудования; потери из-за наладки оборудования),

Потери энергоресурсов, сырья, материалов,

Потери рабочего времени.

Ключевым направлением внедрения системы ТРМ является самостоятельное обслуживание оборудования работником. При традиционных методах организации производства рабочий занимается изготовлением продукции, а обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики-ремонтники, то есть функционально эти два вида деятельности разграничены. При этом ремонты оборудования носят планово предупредительный характер, а действительная потребность в ремонте не учитывается. Наладчики не успевают выполнять все увеличивающийся объем работы. Все это ведет к увеличению времени простоя оборудования и увеличению затрат на поддержание оборудования в рабочем состоянии. Самостоятельное обслуживание оборудования в системе ТРМ - это такой порядок работы, при котором рабочий, помимо выпуска продукции, осуществляет чистку, смазку, проверку и затяжку соединений, устранение мелких неисправностей и т.д. закрепленного за ним оборудования.

При переходе на самостоятельное обслуживание оборудования первым шагом является обучение работников способам и видам обслуживания оборудования. Далее, для всех типов оборудования, которые переводятся на самостоятельное обслуживание, определяются виды и периодичность работ по обслуживанию и мелким ремонтам, передаваемым рабочим. По этим работам разрабатываются и размещаются на рабочих местах наглядные карты, схемы, инструкции, регламенты. Для выполнения этих работ рабочий обеспечивается необходимым инструментом и материалами.

Следующим важным направлением развертывания системы ТРМ является проведение отдельных улучшений, косвенно связанных с обслуживанием оборудования. Отдельные улучшения представляют собой постоянный процесс совершенствования различных элементов производства (использование человеческих ресурсов, использование помещений, расход энергоресурсов, расход сырья и материалов, работа с потребителями, подрядчиками и поставщиками и др.).

Результаты внедрения системы ТРМ:

Сокращение неоправданных затрат на обслуживание оборудования;

Вовлечение в процесс обслуживания оборудования производственных рабочих;

Снижение времени незапланированных простоев оборудования.

Визуализация (от лат. visualis - зрительный)

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

Оконтуривание

Цветовая маркировка

Метод дорожных знаков

Маркировка краской

«Было»- «стало»

Графические рабочие инструкции

Оконтуривание - это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить - значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

Бережливое производство - это действенный и доступный метод повышения эффективности работы. Всем знакома система, когда все работают, все заняты делом, а производительность труда очень низкая именно из-за потерь времени на различного рода поиски и немотивированную работу. Раздражение в таких ситуация снижает эффективность работы еще больше. Внедрение бережливого производства наводит порядок в первую очередь именно в головах, учит мыслить системно, пошагово. Далее эта схема проецируется на рабочее место, где наводится порядок

Повышается культура труда. И как результат -отлаженный процесс облегчает ежедневную работу сотрудников, повышает эффективность производственных процессов. Для этого мы и начали заниматься внедрением технологий бережливого производства.

Канбан

Термин Канбан имеет дословный перевод: «Кан» значит видимый, визуальный, и «бан» значит карточка или доска.

На заводах карточки Канбан используются повсеместно для того, чтобы не загромождать склады и рабочие места заранее созданными запчастями. Например, представьте, что вы ставите двери. У вас около рабочего места находится пачка из 10 дверей. Вы их ставите одну за другой на новые машины и, когда в пачке остается 5 дверей, то вы знаете, что пора заказать новые двери. Вы берете карточку Канбан, пишете на ней заказ на 10 дверей и передаете ее тому, кто делает двери. Вы знаете, что он их сделает как раз к тому моменту, как у вас закончатся оставшиеся 5 дверей. И именно так и происходит - когда вы ставите последнюю дверь, прибывает пачка из 10 новых дверей. И так постоянно - вы заказываете новые двери только тогда, когда они вам нужны. А теперь представьте, что такая система действует на всём заводе. Нигде нет складов, где запчасти лежат неделями и месяцами. Все работают только по запросу и производят именно столько запчастей, сколько запрошено. Если вдруг заказов стало больше или меньше - система сама легко подстраивается под изменения.

SMED - Быстрая переналадка оборудования

По сути, SMED - это набор теоретических и практических инструментов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Just-In-Time - точно вовремя

Способ организации производства, при котором перемещение заготовок и деталей в процессе производства тщательно спланированы во времени -так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. В результате получается система, в которой отсутствуют заготовки и детали, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Распоряжением от 11 марта 2011 г. N 510р введена в дейтвие методика "Организация ремонта и обслуживания технологического оборудования предприятий по ремонту тягового подвижного состава".

«Москва, 2012 Содержание Стр. 1. История бережливого производства 3 в ОАО «РЖД» 2. Основы бережливого производства. Виды потерь 6 3. Инструменты бережливого производства 13 ...»

«Бережливое производство

в ОАО «РЖД»

Краткий справочник

Москва, 2012

1. История бережливого производства 3

в ОАО «РЖД»

2. Основы бережливого производства. Виды

3. Инструменты бережливого производства 13

3.1. Картирование потока создания ценности 13

3.1.1. Карта потока создания ценности

предоставления локомотива с бригадой под

поезд. ДС Санкт-Петербург-СортировочныйМосковский) 14 3.1.2. Проект по оптимизации процесса смены плети в наружной нити кривой 15 3.1.3. Карта потока создания ценности процесса технической диагностики тягового подвижного состава в производственных циклах (ТЧР-27 Октябрьской ТР) 16 3.1.4. Карта потока создания ценности процесса перешивки рельсовой колеи при смешанном костыльном скреплении (в 3 х часовое «окно»).

ПЧ–22 18 3.1.5. Карта потока создания ценности цикла отработки документа в техническом отделе.

Октябрьская железная дорога. ШЧ–14. 20 3.1.6. Карта потока создания ценности процесса производства оперативных переключений при подготовке рабочего места на ВЛ-10кВ.

Октябрьская ж.д. ЭЧ-6 22 3.1.7. Карта потока создания ценности процесса потока сборки РШР. Приволжская железная дорога. ПМС-196 24 3.1.8. Карта потока создания ценности процесса ремонта вагона.

Октябрьская железная дорога. ВЧДЭ–27. 26 3.1.9. Проект «Оборот передаточных локомотивов на станции Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский» 28 3.2. 5С - технология создания эффективного рабочего места 29

3.3. Вытягивающее поточное производство 35

3.4. ТРМ – всеобщий уход за оборудованием 35

3.5. Визуализация 39

3.6. Канбан 46

3.7. SMED – быстрая переналадка оборудования 47

3.8. Точно вовремя (Just-In-Time) 47

4. Проекты улучшений финалистов конкурса «Лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД» в 2011 г. 48

5. Рационализаторские предложения в 51 ОАО «РЖД»

6. Приложение 53 История бережливого производства в 1.

ОАО «РЖД»

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»).

В целях реализации направлений Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р, а также в целях выполнения п.8.20 протокола № 50 итогового (за 2009 год) расширенного заседания Правления ОАО «РЖД» от 23–24 декабря 2009 года в первом квартале 2010 года началась работа по снижению эксплуатационных затрат путем внедрения принципов бережливого производства на опытных полигонах железных дорог с последующим тиражированием опыта на всю сеть. Были утверждены и приняты к действию основные документы, определяющие реализацию проекта по внедрению бережливого производства: Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», Регламент управления Программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», показатели эффективности внедрения бережливого производства на пилотных подразделениях.

В проекте учувствовало 47 пилотных линейных предприятий сети железных дорог, в том числе 5 локомотиворемонтных депо, 5 предприятий по ремонту и обслуживанию МВПС, 4 региональных дирекций МТО, 23 предприятия инфраструктурного комплекса. В реализации проекта принимают участие руководители и специалисты различных уровней управления Компании. Основной упор в проекте сделан на усиление инженерно-технологического состава.

В рамках «Плана переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» на 2010 год», утвержденного президентом ОАО «РЖД» В.И. Якуниным 11.03.2010г. № 24, было проведено очное обучение инструментам бережливого производства 519 сотрудников.

Фактически при реализации проекта внедрения технологий бережливого производства в пилотных подразделениях ставится задача отработки элементов новой производственной системы ОАО «РЖД», которая в дальнейшем будет тиражироваться на всю сеть железных дорог.

Значительное внимание уделяется распространению идеологии «бережливого производства» и обеспечение мотивации персонала в рамках реализации проекта. В 2011 году проведено 11 тематических видеоконференций по всем направлениям хозяйственной деятельности, что позволило продемонстрировать пилотным предприятиям конкретные примеры улучшений технологии работы с использованием инструментов «бережливого производства».

Одним из важных мотивационных механизмов, запущенных в проекте – проведение конкурса на лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Награждение победителей проводилось на итоговом за 2011 год расширенном заседании правления Компании.

Основы бережливого производства. Виды 2.

потерь Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

В соответствии с принципами бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя.

Целью бережливого производства является устранение потерь (потеря это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности).

Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе.

1) Ненужные перемещения рабочих

Потери могут возникать по таким причинам, как:

Нерациональная организация рабочих мест (неудобное расположение станков и т. п.);

Лишние движения рабочего в поисках необходимого инструмента, оснастки и т. п.

Пример устранения потерь:

На одном из участков предприятия инструмент хранился в общем шкафу. Рабочие в начале смены брали один инструмент, а затем в течение дня меняли его на другой. В результате операторы тратили 10-15% времени на бессмысленные хождения к шкафу и обратно. За каждым решили закрепить небольшие тумбы для инструмента. В итоге перемещения были сокращены, а рабочее место стало более удобным.

Производительность труда повысилась на 15%.

2) Необоснованная транспортировка материалов Речь идет о движении материалов, которое не добавляет ценности конечному продукту. Вот причины потерь:

Транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от друга;

Неэффективная планировка производственных помещений.

Пример устранения потерь:

По технологии, принятой на одном предприятии, крупногабаритную корпусную деталь дважды перемещали на сварочный участок. Корпус сваривали, возвращали на предыдущий участок для обработки поверхности, затем опять везли на сварку (приваривали сборочную единицу) и вновь транспортировали на исходное место. Время тратилось не только на перемещения детали, но и на ожидание погрузчика.

Чтобы сократить потери, было решено разместить сварочный пост в непосредственной близости от участка механической обработки и электротележки.

Таким образом удалось исключить транспортировку компонента с помощью автопогрузчика: съем и установка детали, как и раньше, производится кранбалкой, а для перемещения корпуса используют электротележку. Экономия времени составила 409 минут в месяц, что равнозначно времени на производство двух корпусов.

3) Ненужная обработка Потери этого вида возникают, если какие-либо свойства товара оказываются бесполезными для заказчика. А именно:

Изготавливается продукция с ненужными потребителю функциями;

Конструкция изделий необоснованно усложняется;

Используется дорогая упаковка товара.

Пример устранения потерь:

На одном из предприятий, окраска всех поверхностей (видимых и невидимых) производилась по третьему классу покрытия. После опроса потребителей выяснилось, что им это не нужно.

Технический процесс был изменен: снизили класс покрытия при окраске невидимых поверхностей.

Издержки сократились на сотни тысяч рублей в месяц.

4) Время ожидания Этот вид потерь вызван простоем работников, машин или оборудования в ожидании предыдущей или последующей операции, материалов или информации.

Причины разные:

Перебои с поставкой сырья, полуфабрикатов;

Поломки оборудования;

Отсутствие необходимых документов;

Ожидание распоряжений руководства:

Неполадки с программным обеспечением.

Пример устранения потерь:

В одном из цехов предприятия оборудование подолгу бездействовало из-за поломок. Время простоя удалось сократить за счет внедрения системы ТРМ.

Если станок выходил из строя, рабочий обращался (через мастера) к ремонтникам и те устраняли проблему немедленно. В результате простои оборудования и работников сократились на 26 человеко-часов в месяц.

5) Скрытые потери от перепроизводства Это самый опасный вид потерь, так как влечет потери других видов. Тем не менее, во многих компаниях производить больше, чем нужно заказчику, считается нормой. Причины потерь от перепроизводства:

Планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы;

Работа с большими партиями;

Производство объема продукции, превышающего уровень спроса;

Изготовление продукции, спрос на которую отсутствует;

Дублирование работы.

Пример устранения потерь:

На предприятии при планировании производства запасных частей исходили из численности рабочих и загрузки оборудования. Техника работала на пределе возможностей, объемы росли, но часть произведенного пылилась на складах. Изучив потребительский спрос, а также прибыль от каждого вида продукции, руководство пришло к выводу, что выгоднее отказаться от производства некоторых товаров, а освободившиеся ресурсы использовать для изготовления деталей, пользующихся спросом. В результате компании удалось устранить потери от перепроизводства и увеличить прибыль на десятки миллионов рублей.

6) Лишние запасы Избытки появляются, если сырье и материалы закупаются впрок. Из-за этого на предприятии возникают следующие потери:

Затраты на содержание складских площадей;

Ухудшение свойств материалов вследствие их длительного хранения;

«замораживание» капиталов предприятия;

Пример устранения потерь.

На предприятии незавершенное производство составляло 16 дней. На сборочном участке одних комплектующих было в избытке, а других постоянно не хватало. После применения методов бережливого производства удалось организовать ежедневную поставку комплектующих на участок сборки в необходимом количестве. В результате, производство готовой продукции увеличилось, была получена прибыль в несколько десятков миллионов рублей, что позволило закупить новейшее оборудование, увеличить зарплату рабочих и улучшить условия труда.

7) Дефекты и их устранение Потери возникают из-за переделок продукции и устранения дефектов, возникших в ходе работы.

Пример устранения потерь:

Процент несоответствующей продукции на предприятии был чересчур большим: заготовки и детали не соответствовали требованиям. Были усовершенствованы процессы, применены методы контроля качества в ходе производства: в случае отклонений срабатывает устройство оповещения и процесс останавливается. Проблему теперь можно устранить немедленно. В результате количество бракованных изделий было снижено на 80%.

8) Интеллектуальные потери Некоторые эксперты выделяют еще восьмой вид потерь: не востребованность идей, предложений работника, направленных на улучшение деятельности компании, а также его потенциала.

Примеры:

Выполнение квалифицированным специалистом рутинной работы;

Неприятие руководством предлагаемых полезных изменений;

Потери времени, навыков, возможностей что-либо усовершенствовать и приобрести опыт из-за невнимательного отношения к сотрудникам (руководителю, к примеру, некогда их выслушать).

Инструменты бережливого производства 3.

Наиболее популярными инструментами и методами бережливого производства являются:

Картирование (составление карты) потока 3.1.

создания ценности (КПСЦ).

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть проблемные места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

3.1.1. Карта потока создания ценности предоставления локомотива с бригадой под поезд. ДС Санкт-ПетербургСортировочный-Московский)

–  –  –

3.1.3. Карта потока создания ценности процесса технической диагностики тягового подвижного состава в производственных циклах (ТЧР-27 Октябрьской ТР)

–  –  –

Процесс отображён на участке протяженностью 150 м, общая численность занятых работников составляет 9 чел.

(в т.ч. 1 руководитель работ, 2 сигналиста) Карта потока создания ценности процесса перешивки рельсовой колеи при смешанном костыльном скреплении (в 3 х часовое «окно»). Будущее состояние процесса.

Октябрьская железная дорога. ПЧ–22 Потери времени снижены на 20 мин.

Полезная работа 72 % рост на 6 %.

3.1.5. Карта потока создания ценности цикла отработки документа в техническом отделе. Октябрьская железная дорога. ШЧ-14.

Текущее состояние процесса

–  –  –

10:37 10:40 08:00 08:15 09:15 09:17 11:20 13:55 14:35 14:37 15:57 16:00 17:00

–  –  –

09:52 09:55 08:00 08:10 09:10 09:12 10:15 14:55 15:15 15:17 15:57 16:00 17:00

–  –  –

Результаты внедрения системы 5С в Цехе укрупненного ремонта. Нижнеудинское локомотивное депо.

Восточно-Сибирская железная дорога.

–  –  –

Оптимизация технологического процесса ремонта электропоездов серии ЭР2, ЭР2Т, ЭТ2М, ЭД4М в объеме ТР-1.

Моторвагонное депо Безымянка.

Куйбышевская железная дорога

–  –  –

Пример реализации 5С в локомотиворемонтном депо (ТЧР-2 Восточно-Сибирская ТР) Организация рабочего пространства (комната подменного фонда в РТУ) Основные результаты применения системы 5С:

Повышение производительности труда, как следствие повышение уровня доходов рабочих и прибыли предприятия;

Повышение доверия к Компании и её продукции

Высвобождение площадей;

Снижение количества несоответствующей продукции.

Вытягивающее поточное производство.

Это такая организация производства, при которой последующие операции сообщают о своих потребностях предыдущим операциям.

Иными словами, правило любой операции вытягивающего производства следующее:

Выполнять только те заказы, которые поступают непосредственно от следующей операции.

Если для следующей операции не требуется ничего производить, следует остановить работу.

Обратная ситуация называется выталкиванием.

Всеобщий уход за оборудованием (Total 3.4.

Productive Maintenance - ТРМ) Этот инструмент был разработан в начале 1970-х годов в Японии, в рамках производственной системы Toyota. Необходимость его создании возникла из-за больших потерь, вызываемых простоем технологического оборудования.

Начиная с 1980-годов ТРМ была успешно внедрена во многих японских компаниях, компаниях США и Западной Европы. В последние годы систему ТРМ начали внедрять ряд российских компаний.

В философии ТРМ центральное место отводится человеку. Лишь полное изменение трудового поведения работников, возникновение у них стремления к совершенствованию производства позволит успешно внедрить в компании систему ТРМ.

Все мероприятия, осуществляемые в рамках ТРМ, направлены на устранение основных видов потерь, снижающих эффективность компании.

Такими потерями являются:

Потери времени функционирования оборудования (потери, вызванные поломками оборудования; потери из-за наладки оборудования),

Потери энергоресурсов, сырья, материалов,

Потери рабочего времени.

Ключевым направлением внедрения системы ТРМ является самостоятельное обслуживание оборудования работником. При традиционных методах организации производства рабочий занимается изготовлением продукции, а обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики-ремонтники, то есть функционально эти два вида деятельности разграничены. При этом ремонты оборудования носят планово предупредительный характер, а действительная потребность в ремонте не учитывается.

Наладчики не успевают выполнять все увеличивающийся объем работы. Все это ведет к увеличению времени простоя оборудования и увеличению затрат на поддержание оборудования в рабочем состоянии. Самостоятельное обслуживание оборудования в системе ТРМ - это такой порядок работы, при котором рабочий, помимо выпуска продукции, осуществляет чистку, смазку, проверку и затяжку соединений, устранение мелких неисправностей и т.д. закрепленного за ним оборудования.

При переходе на самостоятельное обслуживание оборудования первым шагом является обучение работников способам и видам обслуживания оборудования. Далее, для всех типов оборудования, которые переводятся на самостоятельное обслуживание, определяются виды и периодичность работ по обслуживанию и мелким ремонтам, передаваемым рабочим. По этим работам разрабатываются и размещаются на рабочих местах наглядные карты, схемы, инструкции, регламенты. Для выполнения этих работ рабочий обеспечивается необходимым инструментом и материалами.

Следующим важным направлением развертывания системы ТРМ является проведение отдельных улучшений, косвенно связанных с обслуживанием оборудования. Отдельные улучшения представляют собой постоянный процесс совершенствования различных элементов производства (использование человеческих ресурсов, использование помещений, расход энергоресурсов, расход сырья и материалов, работа с потребителями, подрядчиками и поставщиками и др.).

Результаты внедрения системы ТРМ:

Сокращение неоправданных затрат на обслуживание оборудования;

Вовлечение в процесс обслуживания оборудования производственных рабочих;

Снижение времени незапланированных простоев оборудования.

–  –  –

Оконтуривание - это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить - значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

–  –  –

Метод дорожных знаков - использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ).

Есть три основных вида таких знаков:

Указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы;

Указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут;

Указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте.

«Было» - «Стало»

Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

Восточно-Сибирская железная дорога, ШЧ-5 Маркировка краской это метод, который используется для выделения местонахождения чеголибо на полу или в проходах.

Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

Применение маркировки краской на автотормозном участке (ТЧР-18 Восточно-Сибирская ТР) Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

Результаты внедрения визуализации:

Возможность значительно упростить работу, сэкономить время, энергию и деньги;

Предоставление информации о плановых показателях, которых нужно достичь, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ;

Увеличение производительности;

Помощь руководителю в определении состояния процесса, в выявлении узких мест в производственных процессах и операциях, возможности оперативно принимать корректирующие меры;

Упрощается обучение и передача опыта.

Бережливое производство - это действенный и доступный метод повышения эффективности работы.

Всем знакома система, когда все работают, все заняты делом, а производительность труда очень низкая именно из-за потерь времени на различного рода поиски и немотивированную работу. Раздражение в таких ситуация снижает эффективность работы еще больше. Внедрение бережливого производства наводит порядок в первую очередь именно в головах, учит мыслить системно, пошагово. Далее эта схема проецируется на рабочее место, где наводится порядок

Повышается культура труда. И как результат отлаженный процесс облегчает ежедневную работу сотрудников, повышает эффективность производственных процессов. Для этого мы и начали заниматься внедрением технологий бережливого производства.

Термин Канбан имеет дословный перевод: «Кан»

значит видимый, визуальный, и «бан» значит карточка или доска.

На заводах карточки Канбан используются повсеместно для того, чтобы не загромождать склады и рабочие места заранее созданными запчастями.

Например, представьте, что вы ставите двери. У вас около рабочего места находится пачка из 10 дверей. Вы их ставите одну за другой на новые машины и, когда в пачке остается 5 дверей, то вы знаете, что пора заказать новые двери. Вы берете карточку Канбан, пишете на ней заказ на 10 дверей и передаете ее тому, кто делает двери. Вы знаете, что он их сделает как раз к тому моменту, как у вас закончатся оставшиеся 5 дверей. И именно так и происходит – когда вы ставите последнюю дверь, прибывает пачка из 10 новых дверей. И так постоянно – вы заказываете новые двери только тогда, когда они вам нужны. А теперь представьте, что такая система действует на всём заводе. Нигде нет складов, где запчасти лежат неделями и месяцами. Все работают только по запросу и производят именно столько запчастей, сколько запрошено. Если вдруг заказов стало больше или меньше – система сама легко подстраивается под изменения.

3.7. SMED – Быстрая переналадка оборудования.

По сути, это набор теоретических SMED – и практических инструментов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Just-In-Time - точно вовремя.

Способ организации производства, при котором перемещение заготовок и деталей в процессе производства тщательно спланированы во времени так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. В результате получается система, в которой отсутствуют заготовки и детали, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

4. Проекты улучшений финалистов конкурса «Лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД» в 2011 г.

Октябрьская железная дорога, ШЧ-16 Организация процесса ремонта напольного оборудования в условиях мастерских после внедрения проекта Приволжская железная дорога, ПМС-196 Система компрессорной установки для подачи сжатого воздуха для ремонта и регулировки вагонов ХДВ Куйбышевская железная дорога, ПМС-148 Снижение непроизводительных потерь на участке складирования за счет оптимизации размещения материалов на базе ПМС-148

5. Рационализаторские предложения в ОАО «РЖД»

1 место в номинации «Лучшее техническое решение по совершенствованию технологии ремонта грузовых вагонов»

Приспособление к наплавочной установке УВП УХЛ–4 для наплавки пятника восьмиосных цистерн В вагонном ремонтном депо Войновка эксплуатируется установка УВП УХЛ-4, предназначенная для наплавки и механической обработки пятников четырехосных вагонов.

Слесарь механосборочных работ участка по ремонту тормозного оборудования Гирда предложил использовать данную установку для восстановления пятников восьмиосных цистерн.

1 место в номинации «Лучшее техническое решение по повышению производительности труда и снижению уровня ручного труда в путевом хозяйстве»

Усовершенствование технологии укладки рельсошпальной решетки в кривых участках пути

6. Приложение Применение модульных компрессорных станций

Преимущества:

исключение из применения воздухосборников большого объема, исключение из госреестра опасного производственного объекта

–  –  –

отсутствие выбросов вредных веществ в окружающую среду (остаточное содержание углеводородов менее 0,003 мг/м3) исключение сброса сточных вод в канализацию экономия электроэнергии в среднем до 30% винтовая пара комплекса установки имеет высокий изотермический КПД (для производства 1 м3/мин сжатого до 10 атм. воздуха требуется не более 5,7 кВт энергии)

–  –  –

снижение затрат на эксплуатацию На железных дорогах в эксплуатации находятся порядка 140 модульных компрессорных станций Котельные блочно-модульные

Преимущества:

вывод персонала из зоны с вредными и опасными условиями труда устранение вредных выбросов в окружающую среду: в продуктах сгорания практически нет окисей азота и углекислого газа

–  –  –

Инновационные решения:

котельная оснащена погодозависимой системой регулирования режима, может иметь закрытый тепловой контур, оснащена системой тонкой настройки воздуха, топлива, может иметь комбинированные горелки, чтобы была возможность пользоваться самым разным топливом.

Проект «Утилизация отходов производства в ремонтном локомотивном депо петрозаводск»

Внедрение системы 5С на участке переработки рельсошпальной решетки Внедрение «Бережливого производства» на базе ремонтного локомотивного депо участка по ремонту дизелей»

Внедрение методики 5С в Нижнеудинском локомотиворемонтном депо Восточно-Сибирской железной дороги (ТЧР – 22) Восточно-Сибирская железная дорога, Реализация типовых решений в ПЧ– 9, Восточно-Сибирская железная дорога.

Внедрение Бережливого производства в Нижнеудинской дистанции электроснабжения Применения технологии перевода кабельных муфт в подземное состояние на Красноярской железной дороге Этап 1. Очистка основания муфты и кабеля от грунта.

Этап 2. Демонтаж самой муфты и патрубков для высвобождения кабеля без его разъединения и отключения устройств Этап 3.

Производится дублирование кабельных жил с помощью скотчлоков, заливка специальным гелем и в заключении выполняется монтаж термоусадочной трубки.

Для заметок Для заметок

ПУТЕВОДИТЕЛЯ Из БИБЛИОТЕКИ А. С. ПУШКИНА Статья знакомит читателя с русскоязычной версией первого крымского путеводителя,...» "Московский государственный л...» KONSTANTYN RAYHERT Odessa National University, Ukraine ON A. LEB...»

«Бережливое производство в ОАО «РЖД»

Краткий справочник

Москва, 2012

в ОАО «РЖД»

2. Основы бережливого производства. Виды

3. Инструменты бережливого производства
3.1. Картирование потока создания ценности
3.1.1. Карта потока создания ценности
предоставления локомотива с бригадой под
поезд. ДС Санкт-Петербург-Сортировочный-
Московский)
3.1.2. Проект по оптимизации процесса смены
плети в наружной нити кривой
3.1.3. Карта потока создания ценности процесса
технической диагностики тягового подвижного
состава в производственных циклах (ТЧР-27
Октябрьской ТР)
3.1.4. Карта потока создания ценности процесса
перешивки рельсовой колеи при смешанном
костыльном скреплении (в 3 х часовое «окно»).
3.1.5. Карта потока создания ценности цикла
отработки документа в техническом отделе.
Октябрьская железная дорога. ШЧ–14.
3.1.6. Карта потока создания ценности процесса
производства оперативных переключений при
подготовке рабочего места на ВЛ-10кВ.
Октябрьская ж.д. ЭЧ-6

3.1.7. Карта потока создания ценности процесса

потока сборки РШР. Приволжская железная
дорога. ПМС-196
3.1.8. Карта потока создания ценности процесса
ремонта вагона.
Октябрьская железная дорога. ВЧДЭ–27.
3.1.9. Проект «Оборот передаточных
локомотивов на станции Санкт-Петербург –
Сортировочный – Московский»
3.2. 5С - технология создания эффективного
рабочего места
3.3. Вытягивающее поточное производство
3.4. ТРМ – всеобщий уход за оборудованием
3.5. Визуализация
3.6. Канбан
3.7. SMED – быстрая переналадка
оборудования
3.8. Точно вовремя (Just-In-Time)

4. Проекты улучшений финалистов конкурса

«Лучшее подразделение

1. История бережливого производства в ОАО «РЖД»

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»).

В целях реализации направлений Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р, а также в целях выполнения п.8.20 протокола № 50 итогового (за 2009 год) расширенного заседания Правления ОАО «РЖД» от 23–24 декабря 2009 года в первом квартале 2010 года началась работа по снижению эксплуатационных затрат путем внедрения принципов бережливого производства на опытных полигонах железных дорог с последующим тиражированием опыта на всю сеть. Были утверждены и приняты к действию основные документы, определяющие реализацию проекта по внедрению бережливого производства: Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», Регламент управления Программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», показатели эффективности внедрения бережливого производства на пилотных подразделениях.

В проекте учувствовало 47 пилотных линейных предприятий сети железных дорог, в том числе 5 локомотиворемонтных депо, 5 предприятий по ремонту и обслуживанию МВПС, 4 региональных дирекций МТО, 23 предприятия инфраструктурного комплекса. В реализации проекта принимают участие руководители и специалисты различных уровней управления Компании. Основной упор в проекте сделан на усиление инженерно-технологического состава.

В рамках «Плана переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» на 2010 год», утвержденного президентом ОАО «РЖД» В.И. Якуниным 11.03.2010г. № 24, было проведено очное обучение инструментам бережливого производства 519 сотрудников.

Фактически при реализации проекта внедрения технологий бережливого производства в пилотных подразделениях ставится задача отработки элементов новой производственной системы ОАО «РЖД», которая в дальнейшем будет тиражироваться на всю сеть железных дорог.

Значительное внимание уделяется распространению идеологии «бережливого производства» и обеспечение мотивации персонала в рамках реализации проекта. В 2011 году проведено

11 тематических видеоконференций по всем направлениям хозяйственной деятельности, что позволило продемонстрировать пилотным предприятиям конкретные примеры улучшений технологии работы с использованием инструментов «бережливого производства».

Одним из важных мотивационных механизмов, запущенных в проекте – проведение конкурса на лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Награждение победителей проводилось на итоговом за 2011 год расширенном заседании правления Компании.

2. Основы бережливого производства. Виды потерь

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника

и максимальную ориентацию на потребителя.

В соответствии с принципами бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя.

Целью бережливого производства является устранение потерь (потеря это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности). Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе.

1) Ненужные перемещения рабочих

Потери могут возникать по таким причинам, как:

нерациональная организация рабочих мест (неудобное расположение станков и т. п.);

лишние движения рабочего в поисках необходимого инструмента, оснастки и т. п.

Пример устранения потерь:

На одном из участков предприятия инструмент хранился в общем шкафу. Рабочие в начале смены брали один инструмент, а затем в течение дня меняли его на другой. В результате операторы тратили 10-15% времени на бессмысленные хождения к шкафу и обратно. За каждым решили закрепить небольшие тумбы для инструмента. В итоге перемещения были сокращены, а рабочее место стало более удобным. Производительность труда повысилась на 15%.

2) Необоснованная транспортировка материалов

Речь идет о движении материалов, которое не добавляет ценности конечному продукту. Вот причины потерь:

транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от друга;

неэффективная планировка производственных помещений.

Пример устранения потерь:

По технологии, принятой на одном предприятии, крупногабаритную корпусную деталь дважды перемещали на сварочный участок. Корпус сваривали, возвращали на предыдущий участок для обработки поверхности, затем опять везли на сварку (приваривали сборочную единицу) и вновь транспортировали на исходное место. Время тратилось не только на перемещения детали, но и на ожидание погрузчика. Чтобы сократить потери, было решено разместить сварочный пост в непосредственной близости от участка механической обработки и электротележки. Таким образом удалось исключить транспортировку компонента с помощью автопогрузчика: съем и установка детали, как и раньше, производится кранбалкой, а для перемещения корпуса используют электротележку. Экономия времени составила 409 минут в месяц, что равнозначно времени на производство двух корпусов.

3) Ненужная обработка

Потери этого вида возникают, если какие-либо свойства товара оказываются бесполезными для заказчика. А именно:

Изготавливается продукция с ненужными потребителю функциями;