На основании чего проводят подбор и оценку персонала? Что является основанием для внедрения справедливых грейдов (ставок зароботных плат) в компании? Что используют в процессе развития персонала и при формировании кадрового резерва? Что является эталоном, с которым HR-отдел сравнивает потенциальных кандидатов, оценивая, подойдёт ли данный человек на данную позицию? Таким эталоном является профиль должности. И в этом смысле профиль должности является одним из фундаментальных инструментов HR-системы любой компании. В этой статье мы разберём данный инструмент. И дадим простую, понятную, удобную в работе, форму профиля должности.
Профиль должности: что в него входит и почему
Документ, который описывает саму должность, биографические требования, особенности корпоративной культуры, функционал и ключевые компетенции, необходимые для успешного выполнения всех функций данной должности называется профилем должности.
Давайте разберём каждый раздел:
Описание должности . Этот раздел включает в себя название и целевое назначение должности, название структурного подразделения, название руководителя и перечень подчинённых (если они есть у человека, занимающего данную должность).
Биографические требования . Здесь фиксируются требования к полу, возрасту, образованию и опыту работы. Понятно, что фиксируются в том случае, если они – есть.
Корпоративные ценности. Именно они и фиксируются в данном разделе. А ещё здесь фиксируются компетенции, которыми должен обладать сотрудник, чтобы воплощать в жизнь особенности корпоративной культуры. Согласитесь, если клиентоориентированность является частью корпоративной культуры, то у кандидата на должность должны быть компетенции, с помощью которых клиентоориентированность воплощается в жизнь. Например, это могут быть такие компетенции, как «понимание потребностей клиентов» и «построение долгосрочных отношений». Соответственно, в разделе «Корпоративные ценности» указываются корпоративные компетенции.
Функциональные обязанности
. В этом разделе фиксируется перечень функций, возложенных на сотрудника, занимающего данную позицию. И в этом же разделе указываются профессиональные ключевые компетенции, необходимые для успешного выполнения всех функций на данной должности. Если должность – управленческая, то в этом же разделе указываются управленческие компетенции – для управленческих функций. Так, например, управленческая функция «Планирование и контроль» потребует целого набора управленческих компетенций:
Умение формулировать цели и задачи
Умение распределять цели и задачи между подчинёнными
Умение контролировать и оценивать результаты работы
Навык предоставления обратной связи
Умение выставлять приоритеты
И надо понимать, что в вашей компании этот набор может выглядеть иначе. Он может быть дополнен другими управленческими компетенциями. А какие-то, из указанных компетенций, в вашем случае могут отсутствовать.
Типовая форма профиля должности
Составные части профиля должности мы уже рассмотрели. Теперь давайте посмотрим на форму: как выглядит профиль должности визуально, как скомпонованы его разделы:
Пожалуй, отдельно стоит выделить в приведённой форме то, как в неё вплетена модель ключевых компетенций. Она пронизывает разделы «Корпоративные ценности», связывая ценности компании и особенности ее культуры с корпоративными компетенциями. И модель компетенций пронизывает раздел «Функциональные обязанности». Связывая управленческие и профессиональные функции с управленческими и профессиональными компетенциями.
Профиль должности: сфера применения
Профиль должности решает задачу стандартизации. Профиль должности фиксирует сами должности: их целевое назначение, функционал, обязанности, зону ответственности, необходимые компетенции, другие требования к человеку, занимающему должность. Когда каждая должность формализована и зафиксирована в качестве стандарта, сразу решается несколько проблем. Во-первых, HR-отдел освобождается от необходимости «изобретать велосипед» (описывать должность) каждый раз, когда возникает потребность в подборе нового специалиста. Во-вторых, сами сотрудники получают чёткое описание своей должности, функциональных обязанностей и зон ответственности. В-третьих, наличие профиля позволяет оперативно доучить тех сотрудников, которые по своему уровню не дотягивают до требований к занимаемой должности (или к должности, на которую их планируется перевести). Либо заменить их теми, кто дотягивает.
Профиль должности позволяет решать следующие задачи:
1. Подобрать персонал
. Именно на профиль опирается человек, занимающийся подбором персонала в компании, либо рекрутинговое агентство, выполняющее подбор специалистов для компании.
2. Оценить персонал
. Благодаря модели компетенций и описанию функциональных обязанностей, входящим в профиль должности, компания получает возможность оценивать потенциал конкретного человека и его фактические результаты. Потенциал оценивают по наличию необходимых компетенций, и выполняет эту работу, как правило, HR-отдел. Результаты оценивают по фактической степени выполнения своих функций, и выполняет эту работу, как правило, непосредственный руководитель сотрудника.
3. Построить комплексную систему развития персонала
. Благодаря модели компетенций и результатам оценки компетенций персонала, HR-отдел получает уникальную возможность выстроить целостную систему развития сотрудников, с учётом их индивидуальных потребностей.
4. Сформировать в компании кадровый резерв
. Модель компетенций, результаты оценки персонала и система развития сотрудников позволяют сформировать в компании кадровый резерв. Кадровый резерв, в свою очередь, существенно снижает риски компании, связанные с человеческими ресурсами. И – обеспечивает платформу для системного развития компании.
5. Ликвидировать функциональные конфликты
. Профиль должности позволяет «закрыть» вопрос того, кто и за что отвечает. Что, в свою очередь, позволяет погасить значительную часть конфликтов в компании ещё в зародыше.
6. Внедрить в компании справедливые ставки зарплат (грейды)
. Чёткое описание функциональных обязанностей, модель компетенций и результаты оценки позволяют внедрить в компании справедливые ставки зарплат (грейды, от англ. grade - ставка).
Внедрение профилей должностей
Для работы HR-отдела, профиль должности играет такую же роль, как наличие прайса, презентации и шаблона коммерческого предложения для отдела продаж. Соответственно, если в вашей компании профилей должности ещё нет, их стоит разработать. Иначе HR-отдел и сама компания будут постепенно накапливать определённые проблемы.
Кто должен разрабатывать профиль должности? Профиль должности может разработать либо HR-отдел, либо внешний провайдер – компания, имеющая экспертизу в сфере HR. Признаком такой экспертизы являются успешные проекты в сфере оценки и обучения персонала, разработки модели ключевых компетенций и опыт стратегических сессий. Ключевым фактором успешной разработки и внедрения профилей должности является участие высшего, среднего и линейного менеджмента в процессе разработки.
Процесс разработки профилей должностей включает в себя такие этапы:
1. Анализ корпоративной культуры компании. Выделение особенностей корпоративной культуры.
2. Анализ, разработка, формализация и утверждение функциональных обязанностей, границ ответственности, особенностей деятельности каждого сотрудника.
3. Разработка модели ключевых компетенций.
4. Формулирование биографических требований.
5. Создание, утверждение и внедрение профилей должности.
Внедрение профилей должностей неминуемо приведёт к созданию прозрачной картины того, кто и что делает, кто и за что отвечает. Естественно, возможно и очень вероятно сопротивление персонала. Чтобы избежать этого сопротивления, необходимо включить менеджмент организации в процесс разработки и утверждения документов, как-либо нормирующих деятельность их непосредственных подчинённых.
Резюме
Сотни и тысячи компаний работают без профилей должности. И даже получают прибыль. Но сказать, что они работают «прекрасно» - сложно. Сложно потому, что отсутствие профилей должности неизбежно будет вызывать функциональные конфликты, создавать трудности при подборе, оценке, обучении персонала, определении справедливых ставок заработных плат. Без модели ключевых компетенций, одного из основных элементов профиля должности, работа по формированию кадрового резерва будет затруднена либо вообще невозможна. Без этого же элемента невозможна объективная оценка персонала. Что, в свою очередь, превращает обучение персонала из системного процесса в рулетку.
С другой стороны, внедрение профилей должностей позволяет систематизировать работу HR-отдела, снизить затраты на подбор персонала, избавить компанию от периодичных функциональных и «зарплатных» конфликтов. Что, в свою очередь, позволяет запустить процесс системного развития бизнеса. Процесс, который, со стороны HR-отдела, включает в себя регулярную оценку и развитие сотрудников, осознанное воспитание талантов внутри компании и формирование кадрового резерва. Можно бесконечно наращивать склады, увеличивать ассортимент, оптимизировать издержки в разных отделах и процессах. Но если персонал не успевает развиваться, компанию будут регулярно сотрясать разнообразные проблемы. Проблемы, способные, в том числе, уничтожить бизнес. Развитие компании будет уверенным, спокойным и стабильным только тогда, когда HR-отдел сможет обеспечить скорость системного развития персонала чуть более высокую, чем скорость роста самой компании.
Профиль должности является важной частью построения системы управления персоналом. Этот инструмент лежит в основе большинства HR-процессов - таких, например, как планирование, подбор, оценка персонала, адаптация, мотивация, развитие персонала, построение организационной структуры, и т. д.
Профиль должности - эталон
Используя профиль должности, можно систематизировать HR-процессы и существенно повысить свою собственную эффективность, снизить затраты используемых ресурсов (финансовых, временных, информационных и т. д.). Основное назначение профиля должности - определить эталон или стандарт должности. Вам не придется действовать наугад при проведении интервью, никто не сможет вас упрекнуть в субъективной оценке при отборе кандидатов, так как, используя профиль должности, вы сравниваете кандидатов с эталоном вместо того, чтобы сравнивать их между собой.
Пример составления профиля
Профиль должности может быть оформлен, например, в виде структурированной таблицы, где обязательными пунктами являются:
- Описание должности (название, назначение, ее место в структуре, условия работы, перспективы развития, непосредственное окружение, подчиненность / наличие подчиненных и т. д.);
- Биографические и общие требования (образование, опыт работы, и т. д.):
- Корпоративная культура (корпоративные ценности);
- Функционал (должностные обязанности, зона ответственности);
- Ключевые компетенции (знания, навыки, умения кандидата, способности, его личные качества и мотивация).
Пример таблицы «Профиль должности»
|
Описание должности |
|||
|
Название должности |
|||
|
Целевое назначение |
|||
|
Структурное подразделение |
|||
|
Непосредственный руководитель |
|||
|
Непосредственные подчиненные |
|||
|
Перспективы развития |
|||
|
Условия по оплате |
|||
|
Биографические и общие требования |
|||
|
Образование |
|||
|
Опыт работы |
|||
|
Дополнительные требования |
|||
|
Корпоративные ценности |
Компетенции |
Оценка |
|
|
Должностные обязанности |
Компетенции |
Оценка |
|
Важно определить минимальный уровень соответствия должности. Можно взять за основу 4-балльную систему, где «0» - несоответствие требованиям, «1» - частичное соответствие требованиям, «2» - полное соответствие требованиям; «3» - превышение ожиданий.
Эталон - каков он?
Оптимально, если профиль должности существует на ключевые должности, хотя в идеале они должны быть для каждой должности в вашей компании. Нужно быть готовым выделить под эту работу достаточно времени, ведь от качества созданных профилей будет зависеть ваша последующая работа. Тем не менее, единожды потратив время на его разработку и внедрение, вам будет легче разрабатывать профили под новые должности, используя уже действующий шаблон.
Преимущества использования профилей
Безусловно, HR-менеджеры не могут самостоятельно разработать профили ко всем должностям в организации, не привлекая руководителей подразделений и отдельных экспертов. Поэтому HR-служба должна буквально «продать» идею создания профилей руководителям компании, привлекая их к совместной работе. Выгоды очевидны - руководителям придется меньше времени тратить на интервью с неподходящими или частично подходящими кандидатами, а HR-служба получит ценные ориентиры для поиска нужных кандидатов.
Кроме того, прописывая профили для сотрудников своих подразделений, руководители могут еще раз структурировать разделение функциональных обязанностей и зон ответственности и, как следствие, их переформировать, определить, кого нужно развивать, мотивировать, а с кем серьезно пообщаться.
Важно помнить!
При подборе персонала важно понимать разницу между понятиями «Профиль должности» и «Заявка на вакансию». Первый документ является частью системы управления персоналом в организации, он уже должен существовать до того, как будет подана «Заявка на вакансию». «Заявка на вакансию» создается на базе «Профиля должности», в ней руководитель указывает, какого уровня сотрудник ему сейчас требуется, выставляя в шкале оценки соответствующие параметры. Кроме того, руководитель может уточнить в Заявке такие детали, как: дополнительные требования к процессу поиска, отбора и оценки кандидатов; условия работы; будет ли поиск конфиденциальным и т. д.
«Заявка на вакансию» может быть внутренним или внешним документом - в зависимости от того, предназначается она для внутреннего рекрутера или для специалиста рекрутинговой компании. Форма заявки, используемая в рекрутинговых компаниях, обычно гораздо больше тех, что используются во внутреннем HR, ведь внешнему исполнителю требуется больше информации о компании и о ее корпоративной культуре. Если говорить о рекрутинговой компании, то в этом случае важно получить детально заполненную клиентом «Заявку на вакансию», чтобы максимально точно понимать свою задачу и успешно ее выполнить.
Итог
Кроме того, следует помнить, что профиль должности - не только статичный документ. Поэтому при любых изменениях в компании (особенно глобальных) и изменении функционала сотрудников следует пересматривать и актуализировать соответствующие профили должностей. Иначе из рабочего инструмента профиль должности станет памятником самому себе.
Дмитрий Толмачев
Как нарисовать портрет успешного сотрудника, визуализировать и "воплотить" в реальности? Зачем вообще нужно составлять профиль, чему это поможет, на какие три группы лучше разделить компетенции, порталу рассказала Полина Акулова , директор по персоналу ГК "КорпусГрупп".
- Полина, с чего начать составление портрета успешного сотрудника?
Для начала стоит разобраться, какой смысл мы вкладываем в понятие "успешный". В нашем понимании это тот сотрудник, который достигает успеха при выполнении целей и задач, поставленных компанией перед ним лично и перед его подразделением. Это эффективный сотрудник, который добивается результата с наименьшими энергетическими и материальными затратами.
Также у каждого человека имеются личностные характеристики и ценности, заложенные воспитанием или приобретённые в процессе жизни. Ценности являются составляющей мировоззрения человека и редко изменяются в течение жизни. Поэтому важно, чтобы они совпадали с ценностями компании. Сотруднику будет сложно эффективно справляться со своими обязанностями, если то, что ему поручают, противоречит его убеждениям. Если в компании определены основные ценности, то их следует отразить в портрете успешного сотрудника в первую очередь.
- Какую информацию должен содержать профиль успешного сотрудника?
Профиль успешного сотрудника должен содержать утверждённые компетенции по каждому из четырех блоков: корпоративные компетенции, управленческие компетенции, профессиональные компетенции, ценности. Корпоративные компетенции отражают способность сотрудника соотносить свои интересы с интересами организации, его результативность; управленческие компетенции - это лидерский потенциал сотрудника; профессиональные компетенции - это его знания, умения и навыки, полученные во время учёбы и последующего профессионального опыта; ценности - жизненные приоритеты, принципы и моральные устои.
Конкретное наполнение компетенций зависит от должности и подразделения, в котором работает сотрудник. Чем полнее и грамотнее будет составлен профиль, тем больше нецелевых кандидатов удастся выявить на первоначальном этапе.
- Как определить, какие качества являются первостепенными при отборе, а какие - нет?
Чтобы выделить первостепенные для сотрудника качества, необходимо определить, по каким правилам живет компания сейчас, как будет развиваться в ближайшее время, какие будут ее дальнейшие стратегические планы. Проанализировать, какие компетенции наиболее значимы для успешной работы в каждом подразделении, исходя из бизнес-процессов и функционала, с учетом перспектив и стратегии развития компании. Выявленные компетенции необходимо проранжировать с учётом корпоративной культуры. В профиле должности для кандидатов в нашу компанию мы разделяем компетенции на 3 группы: "полезно", "важно", "необходимо". По ним мы определяем идеальный профиль кандидата, который нам подходит. Конечно, идеальных кандидатов не существует, именно поэтому мы разделяем компетенции по степени важности. В группу "необходимо" включаются основные компетенции, без которых кандидат не сможет работать на данной должности.
Далее следует группа "важно", туда входят навыки, которые, в случае необходимости, можно приобрести или развить в процессе работы. Следует проанализировать основные характеристики кандидатов на рынке, учитывая, что каждая отрасль в плане соискателей имеет свои особенности, и сопоставить результаты с потребностями компании. Возьмем, например, профиль коммерческого директора: мы понимаем, что знание техник продаж обязательно для этой должности. А вот отсутствие навыка работы с документами является минусом для кандидата, но этому мы можем научить в компании.
Также мы выделяем группу "полезно", включающую компетенции, которые не являются обязательными, но добавляют бонус сотруднику при приёме на работу. Для продавца к полезным навыкам относится участие в тендерах, это специфический навык, который встречается не у всех.
- Профиль успешного кандидата составляется на основе оценки уже работающих сотрудников компании?
Безусловно, легче составить идеальный профиль компетенций, когда уже есть пример эффективного сотрудника. Если должность уже существует, но нет профиля - мы начинаем с оценки работающих сотрудников. Первые профили компетенций, которые мы разрабатывали и утверждали в 2011 году, так и создавались: сначала оценили наших сотрудников, поняли, какие компетенции для нас наиболее важны и на их основании создали профили должности.
Если подобной должности ранее не было, мы визуализируем себе профиль этого сотрудника и наполняем компетенциями, которыми он должен обладать: для специалистов более важны профессиональные компетенции, а для менеджеров - управленческие качества, лидерский потенциал.
В нашей компании существует практика ежегодной оценки сотрудников, занимающих ключевые должности: директоров, заместителей директоров, управляющих. Оценка проходит в формате ассессмент-центра по индикаторам компетенций, в соответствии с утверждёнными профилями должностей.
- Вы стараетесь делать профиль более наполненным или более реалистичным?
Мы нацелены на то, чтобы сделать профиль более гибким и реалистичным . Кроме компетенций, необходимых сотруднику для трудоустройства, в профиль включаются компетенции, которые сотрудник затем должен приобрести в компании. По этим двум блокам мы проводим ассессмент-центр.
Важно разграничивать заявку на подбор и профиль компетенции, это не идентичные документы. Заявка на подбор базируется на профиле должности, а в профиле компетенции мы видим расширенный список необходимых качеств. Например, профиль компетенции включает ряд знаний и умений: знание техник продаж, участие в тендерах, основы экономики. Их можно объединить в одну компетенцию - профессионализм. Чем точнее заявка на подбор соответствует профилю, тем проще специалисту по подбору персонала удовлетворить желания руководителя. Профиль должности нужен, чтобы сделать список требований как можно более объективным . Приведу очень обобщенный пример. Например, в заявке на подбор может быть указано: "требуется девушка модельной внешности", тогда мы открываем профиль должности, где говорится: "пол - не имеет значения", "возраст - от 27 лет до 45 лет", "общий стаж работы от 5 лет", внешность в списке критериев отсутствует…
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна
1Настоящая статья посвящена разработке модели компетенций управленческого персонала и построения профиля должности руководителя организации. В статье были разработаны основные компетенции для должности начальника отдела продаж, предложены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств сотрудников организации, формируемые для оценки каждой компетенции, а также дана характеристика уровней компетенций и представлены критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков. Предлагаемый подход предусматривает выстраивание соответствия профиля должности на основе предварительной оценки ее параметров профилю компетенций. На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж. Результаты определения ключевых компетенций целесообразно использовать при проведении оценки соответствия конкретного работника эталонному профилю должности, что является основой процесса ротации кадров, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. В заключение определено значение внедрения модели компетенций в систему управления персоналом организации.
компетенция
модель компетенций
уровни компетенций
профиль должности
оценка персонала
подбор персонала
1. Володина Н.А. Модель компетенций – это не сложно. – http://www.podborkadrov.ru (дата обращения 30.11.2008).
2. Ефремова Н.Е. Компетенции в организации. Формирование и оценивание – М.: Национальное образование, 2012. – 416 с.
3. Иванова С. Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профили компетенций, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 280 с.
4. Маринина О. Составляем и описываем требования к должности // Кадровое дело – 2011. – № 8. – http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.
5. Павлов А.П., Сафронов В.М., Иванова Н.В. Персонология образовательного процесса для обучения в малокомплектных группах с применением компетентностного подхода // Науковедение. 2012. – № 2. – http://naukovedenie.ru (дата обращения 18.14.2014).
6. Стрыгина В.В. Профиль должности и оценка кадров на должность // Управление персоналом. – 2009. – № 21. – http://hrliga.com/index.php?module (дата обращения 18.14.2014).
Основная проблема процесса найма персонала - это отсутствие четкого представления у работодателя о том, каким требованиям должен отвечать кандидат на вакантную должность и для выполнения каких трудовых обязанностей и функций необходим будущий работник.
К подбору показателей оценки претендентов на должность следует подходить особенно тщательно. От правильного выбора зависит эффективность системы найма и затраты на ее реализацию. Менеджер, решающий эту задачу, должен учитывать следующие условия :
1. Четкость формулирования показателя. Неопределенные формулировки не позволяют определить, какие стандарты считаются приемлемыми для организации.
2. Простота идентификации. Следование этой рекомендации делает систему найма экономичной в эксплуатации.
3. Целесообразность включения показателей. Перечень оценочных показателей должен отражать реальные требования к претенденту.
Результатом разработки модели компетенций являются профили компетенций, построенные для каждой должности. Профили компетенций - это список компетенций, относящихся к конкретной должности а организации, с точным определением уровня их проявления. Профиль компетенций - индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимая для достижения успеха в конкретной должности .
Понятие «профиль должности» достаточно ново и мало изучено, поэтому вопрос о четком понимании этого термина остается дискуссионным.
По словам О. Марининой, профиль должности - это документ, который включает в себя должностную инструкцию, а также биографические данные сотрудника, специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей в компании . Под профилем должности традиционно понимается системное описание критериальных требований к потенциальному работнику в терминах компетенций и их значений, которое является основанием для нормального функционирования систем подбора, оценки и развития персонала.
Построение профилей компетенций является эффективным инструментом для корректировки модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании модели компетенций как инструмента управления кадровой политикой организации .
Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили должности являются также основой процесса ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. На практике данный профиль составляется непосредственным руководителем и представителем кадровой службы.
Для разработки профиля должности необходимо выделить компетенции, которые необходимы для успешного выполнения работы на выбранной должности. Для должности начальника отдела продаж была разработана оценочная модель, состоящая из следующих компетенций:
1. Организация работы.
2. Ориентация на достижение.
3. Влияние.
4. Мотивация и развитие сотрудников.
5. Работа с информацией и документами.
Таблица 1
Вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств (ПВК) для начальника отдела продаж
|
Выявляемое ПВК |
Компетенция |
|
|
1. С какими трудностями Вы столкнулись в процессе достижения определенных целей? Что предпринимали, чтобы преодолеть эти трудности? |
настойчивость, способность удерживать высокий уровень прикладываемых для решения проблемы усилий |
ориентация на достижение |
|
2. Как часто на последнем месте работы вводились какие-либо новые правила? Приходилось ли Вам самому внедрять какие либо нововведения? |
гибкость, восприятие нового, способность эффективно внедрять нововведения |
ориентация на достижение |
|
3. Какие методы влияния на подчиненных Вы использовали? |
способность использовать формальные и неформальные виды власти |
|
|
4. Были ли на прежних местах Вашей работы неформальные лидеры? Как Вы их выявили? Как строилось Ваше взаимодействие с ними? |
коммуникативные навыки, лидерство, способность выявлять и использовать влиятельных членов коллектива |
|
|
5. Расскажите, пожалуйста, какие задачи Вы ставили своим подчиненным. Как это происходило? |
организаторские способности, умение правильно ставить задачи |
организация работы |
|
6. Каким образом Вы планировали свою работу? На какой срок? Приходилось ли Вам менять рабочие планы? |
личная организованность, способность к планированию |
организация работы |
|
7. Как Вы считаете, от чего зависит качество работы сотрудника? Какие способы мотивирования Вы использовали ранее в работе с подчиненными? |
коммуникативные навыки, лидерство, умение определять и использовать ключевые потребности подчиненных |
|
|
8. Были ли среди Ваших подчиненных сотрудники, которым Вы доверяли часть своих полномочий? Как Вы определяли таких сотрудников? Какие полномочия Вы делегировали? |
умение использовать делегирование для развития подчиненных |
мотивирование и развитие сотрудников |
|
9. Какими компьютерными программами Вы владеете? Что приходилось в них делать? Какую информацию Вы могли получить, работая с этими программами? |
знание ПК, аналитические способности |
работа с информацией и документами |
Для оценки компетенций существуют различные методики, подробно описанные в работах С. Ивановой, А.И. Турчинова, Р. Боятцис, А.Я. Кибанова и т.д. Наиболее простым и часто применяемым методом является интервьюирование кандидата. В табл. 1 представлены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств для начальника отдела продаж компании.
Для формирования профиля должности необходимо подробно описать уровни компетенций, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в установленные сроки .
В табл. 2 представлена характеристика уровней компетенции для начальника отдела продаж компании.
Критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков:
1 - отсутствие или слабое проявление компетенции;
2 - полностью соответствует требованиям;
3 - превышает предъявляемые требования.
На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж (табл. 3).
Таким образом, модель компетенций является эффективным инструментом при осуществлении подбора персонала, позволяет сформировать «портрет» необходимого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия данным требованиям.
Внедрение в существующий процесс отбора персонала профилей должности позволит значительно упростить его, оптимизирует время на поиск кандидатов, уменьшит риски принятия кадровых решений, а также позволит повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации.
Таблица 2
Уровни компетенций начальника отдела продаж
|
Необходимый уровень владения (навыками, умениями) |
|
|
Компетенция «Организация работы» |
|
|
Умение ставить краткосрочные цели. Без четкого обоснования и путей их достижения |
|
|
Умение ставить краткосрочные цели. Планировать пути достижения их. Достигать поставленных целей |
|
|
Умение ставить как краткосрочные, так и долгосрочные (стратегические) цели. Достигать поставленных целей. Оценивать эффективность методов достижения целей |
|
|
Компетенция «Влияние» |
|
|
Умение демонстрировать личный пример |
|
|
Умение демонстрировать личный пример. Иногда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей |
|
|
Умение демонстрировать личный пример. Всегда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей и мобилизовать, делая из них соратников |
|
|
Компетенция «Мотивация и развитие сотрудников» |
|
|
Умение выстраивать взаимодействие с членами команды (организовывать совместную работу) |
|
|
Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, организовывать совместную деятельность) |
|
|
Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, наиболее оптимально организовать совместную деятельность). Способность к взаимозаменяемости и взаимовыручке. Декомпозировать цели команды на собственные цели |
|
|
Компетенция «Ориентация на достижение» |
|
|
Способность решать проблемы лишь ограниченного направления. Не всегда достигать результата |
|
|
Способность решать проблемы, иногда с применением современных методов анализа и решения проблем (отсутствие самостоятельности в выборе инструментов решения проблем). Всегда достигать результата |
|
|
Способность решать проблемы с применением современных методов анализа и решения проблем. Всегда достигать результата. Анализировать эффективность выбранных методов решения проблем для дальнейшей коррекции |
|
Таблица 3
Профиль должности начальника отдела продаж
|
Описание |
Критерии |
|
Должность |
Начальник отдела продаж |
|
Подразделение |
Отдел оптовых продаж |
|
Непосредственный руководитель |
Генеральный директор |
|
Функциональный руководитель |
Генеральный директор |
|
Функциональные подчиненные |
Региональные менеджеры, региональные торговые представители, специалисты по поддержке продаж |
|
Замещение на время отсутствия |
Региональный менеджер |
|
Цель должности |
В рамках бюджета, политики компании, обеспечивает эффективное управление продажами, гарантируя увеличение доли рынка компании и расширение зоны присутствия в регионе, с целью содействия достижению плановых показателей прибыли компании |
|
Общие требования |
|
|
Образование |
Высшее (приветствуются специализации: экономика, коммерция, товароведение, менеджмент) |
|
мужской предпочтительно |
|
|
Опыт работы |
Опыт руководства системой через подчиненных (направлением, организацией) не менее 2-х лет |
|
Владение компьютером |
Пакет MS Office |
|
Функционал должности |
|
|
Должен знать |
Законодательные и нормативные акты, регламентирующие ведение предпринимательской и коммерческой деятельности; Методы управления персоналом; Основы техники продаж и порядок заключения и оформления договоров поставки товара; Основы рыночной экономики, конъюнктуру рынка и его особенности в соответствующей местности; Ассортимент реализуемой продукции, условия ее транспортировки и хранения; Основных конкурентов на рынке города и регионов, входящих в зону интересов компании |
|
Организовывать и координировать деятельности отдела продаж; Разрабатывать и предоставлять планы продаж и отчеты по продажам на утверждение руководителю организации; Анализировать и систематизировать клиентскую базу предприятия, анализ данных продаж, анализ эффективности рекламной стратегии компании; Организовывать обучение, повышение квалификации менеджеров отдела; Проводить переговоры с основными клиентами компании |
|
|
Имеет право |
Вносить предложения по совершенствованию работы отдела вышестоящему руководству, а также по дополнительному премированию персонала в случае выполнения или перевыполнения плана продаж; Определять размер скидок в пределах установленных в компании норм; Определять сроки консигнации и размер товарного кредита в пределах установленных в компании норм и по согласованию с руководством; Приостанавливать отгрузку товара на основании объективных данных о возможных рисках компании со стороны клиента; Вносить предложения по приему, увольнению и перемещению сотрудников отдела продаж |
|
Профиль профессиональных компетенций |
|
|
Организация работы и контроль |
Умение планировать и организовывать работу (текущее и перспективное планирование) |
|
Умение представить движение к цели в виде бизнес-процесса (технологической цепочки) |
|
|
Умение определять приоритеты в работе, исходя из реальной ситуации и поставленных задач |
|
|
Умение организовывать и вести системный контроль работы подчиненных, определять точки контроля, использовать различные инструменты контроля |
|
|
Мотивирование и развитие персонала |
Понимание принципов формирования системы мотивирования и развития персонала в подразделении, роли руководителя |
|
Наличие практического опыта и знаний способов мотивирования персонала |
|
|
Умение применять мотивирующий стиль управления (определять ключевые потребности подчиненных и использовать информацию для достижения запланированного результата) |
|
|
Работа с информацией и принятие решений |
Умение собирать информацию, используя различные источники |
|
Умение анализировать полученную информацию, выделять факторы, создающие проблему, определять возможные пути решения |
|
|
Умение видеть причинно-следственные связи |
|
|
Обладает лидерским потенциалом, способен завоевать уважение и авторитет у подчиненных и коллег |
|
|
Способен создавать систему взаимодействия, при которой подчиненный не может не выполнить распоряжение |
|
|
Способен влиять на принятие решений другими людьми |
|
|
Способен сохранять самообладание в стрессовых ситуациях |
|
|
Ориентация на достижение |
Мотивация на достижение успеха (выполнение целевых показателей) |
|
Мотивация на регулярное развитие профессиональных компетенций |
|
|
Мотивация на самореализацию внутри компании |
|
|
Личностный профиль сотрудника |
|
|
Личностные компетенции |
Ответственность (умение в срок и качественно выполнить задачу, взять на себя ответственность за нахождение решений и результат) |
|
Высокий уровень обучаемости, стремления к саморазвитию |
|
|
Высокая личная организованность |
|
|
Высокий уровень ориентации на достижение результата |
|
|
Развитые качества лидера |
|
|
Ценности компании и корпоративной культуры |
|
|
Лояльность |
Готовность принять требования компании и транслировать их подчиненным |
|
Готовность собственными действиями формировать правильную управленческую культуру (мотивирующий стиль управления) |
|
Библиографическая ссылка
Бурянина О.А. РАЗРАБОТКА ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ НА ОСНОВАНИИ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 4-2. – С. 369-373;URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40183 (дата обращения: 09.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
Задача данного обзора - описать профиль менеджера по продажам, ответив на все ключевые вопросы. Успешная работа менеджера по продажам, как никакая другая зависит от его личных и профессиональных компетенций. Точнее сказать от их наличия или отсутствия. Поэтому на этапе подбора продавцов очень важно как можно подробнее проанализировать, наличие каких компетенций является показателем их успешности, что критично, а что второстепенно. Именно для успешной реализации этой цели и существует профиль должности, в данном случае продавца.
1. Должность. Название этой должности может звучать по-разному. Варианты могут быть менеджер/специалист по продажам с приставкой ведущий или младший. Главное - название должно быть кратким и понятным.
2. Подразделение. В этом пункте нужно отметить, куда именно будет включен сотрудник.
3. Миссия компании . Отталкиваясь от миссии компании, разрабатывается модель компетенций для корпоративной культуры и для идеального кандидата. Иногда процесс бывает обратным, корпоративная культура формируется стихийно. Миссия компании никогда не сможет прижиться без реформации и коррекции корпоративной культуры.
4. Непосредственный руководитель. Необходимо указать должность того, кому непосредственно будет подчиняться менеджер по продажам. Также можно указать, кому он будет подчиняться на период отсутствия непосредственного руководителя.
5. С кем взаимодействует. Здесь перечисляются все подразделения, с которыми продавец будет соприкасаться во время рабочего процесса. Это может быть как бухгалтерия, так и отделы логистики или склад. Если четко прописать этот пункт, то будет предельно ясно, на каких именно этапах до и после завершения сделки он должен контролировать процесс и к кому обращаться в случае возникновения различных вопросов.
6. Обязанности.
Нужно указать все обязанности в порядке их значимости.
- Привлечение новых клиентов посредством совершения холодных звонков и встреч с клиентами
- Расширение существующей клиентской базы
- Подготовка коммерческих предложений в соответствии с потребностями клиентов
- Активная продажа всех услуг компании по телефону и при личных встречах
- Проведение переговоров для завершения сделки и совершения продаж
- Поддержание существующей клиентской базы в актуальном состоянии путем информирования клиентов о новых услугах компании
- Ответы на входящие запросы клиентов компании
- Ведение отчетности и документооборота, своевременное оформление коммерческих предложений и договоров, счетов, актов выполненных работ, контроль наличия актов выполненных работ
Можно продолжить этот список функциональных обязанностей, которые выполняет менеджер по работе в вашей компании.
7. Профессиональные знания/умения.
В данном пункте описываются требования к знаниям и умениям продавца. Например, менеджер по продажам должен знать
- Технологию совершения холодных звонков
- Приемы активных продаж
- Техники ведения переговоров
Уметь:
- работать с отказами
- использовать отказ клиента для выявления его потребности
- выявлять потребности клиентов и удовлетворять их с помощью продукта компании
- доводить сделку до ее завершения
- поддерживать позитивные отношения с клиентами компании
- использовать знания и опыт, полученный в других сферах, для продаж
- составлять коммерческое предложение под конкретного клиента
- составлять акт выполненных работ.
8. Критерии оценки.
В этом пункте нужно указать, по каким параметрам будет оцениваться результативность работы менеджера по продажам, в том числе и при прохождении испытательного срока. Они могут быть следующие
- Количество новых клиентов
- Оборот по сделкам за период
- Удовлетворенность клиентов (наличие/отсутствие благодарности, жалоб)
- Наличие и количество повторных продаж
- Скорость реагирования на входящие заявки и другие задания.
9. Личные компетенции (портрет идеального кандидата).
Исходя из рабочих задач необходимо выделить личные компетенции, позволяющие и помогающие эти задачи выполнять. Проверьте себя - связана ли работа с поиском клиентов или нет, с их удержанием и повторными заказами, кто ваш клиент и какие стратегии работы с ним лучше всего использовать, долгая сделка у вас или короткие итерации, сумма чека и уровень клиента, широта ассортимента - все это поможет вам аккуратно выбрать необходимые ключевые личные компетенции. Идеальный способ сконструировать этот блок - расположить компетенции в таблице по горизонтали, а работчие задачи и нюансы работы по вертикали. На пересечении задач и компетенций вам проще будет определиться.
|
Коммуникации (гибкость, давление и тд) |
Построение отношений |
Инициа-тивность |
Ориентация на клиента |
Устойчивость к стрессу |
Обучаемость |
|
|
Активный поиск клиентов / клиенты приходят сами |
||||||
|
Средний чек сделки и уровень клиентов |
||||||
|
Длинные/короткие продажи |
||||||
|
Ширина ассортимента |
||||||
|
Требования самого продукта к речи и внешнему виду |
- Коммуникабельность. Умение находить контакт с незнакомыми людьми, высокоразвитые навыки активного слушания, умение правильно понимать и выявлять потребность собеседника, умение вести диалог в нужном направлении, умение выступать перед аудиторией, правильная грамотная речь, умение рассказать просто о сложных вещах. Хорошая дикция. Умение четко и структурно выражать свои мысли как устно, так и письменно. Умение быстро улавливать и использовать информацию, полученную в беседе. Умение предоставлять информацию, выбирая наиболее подходящий для этого канал связи. Умение расположить к себе собеседника вне зависимости от выбранного канала общения.
- Инициативность. Умение планировать свою деятельность для достижения результата, желание постоянно увеличивать свои результаты, активная жизненная позиция, желание и умение влиять на окружающую среду и людей. Умение сохранять активность на всем этапе деятельности для достижения результата. Умение быстро отвечать на поставленные вопросы, самостоятельно действовать в сложившихся условиях. Наличие желания делать больше, чем требуется.
- Умение вести переговоры. Умение вести диалог в деловой среде, выстраивать коммуникацию с деловыми партнерами таким образом, чтобы достигать результата, умение достигать взаимопонимания и выстраивать доверительные долгосрочные отношения с клиентами. Умение приводить соответствующие аргументы для демонстрации преимуществ товара. Умение выстраивать причинно-следственные связи, чтобы показать, как с помощью продукта можно удовлетворить потребности клиента. Умение добиваться лояльного отношения клиента к компании и продукту.
- Гибкость. Умение выбирать соответствующие коммуникативные способы для достижения результата в разных ситуациях. Умение реагировать на изменения в ситуации, внешней среде и выбирать эффективный и адекватный способ действия для сложившихся условий. Умение менять способы деятельности и коммуникации в зависимости от обстоятельств. Умение принимать критику и обратную связь и корректировать свои действия относительно полученной информации. Умение быстро и правильно находить выход из сложившейся ситуации. Умение демонстрировать доброжелательное поведения при любых сложившихся обстоятельствах.
- Ориентация на клиента. Умение помогать другим для достижения их цели. Умение выстраивать позитивные и долгосрочные отношения с клиентом, поддерживать их в актуальном состоянии. Умение находить выход из сложившихся сложных ситуаций с минимальными потерями. Умение строить общение с клиентом, исходя из его интересов. Желание удовлетворить потребности клиента. Желание получать обратную связь от клиентов и использовать ее для улучшения своей работы. Умение понимать бизнес клиентов изнутри для лучшего выяснения потребностей.
- Устойчивость к стрессу. Умение работать в условиях эмоциональных нагрузок, цейтнота, давления и оппозиции. Умение быстро восстанавливать эмоциональное равновесие после стрессовых ситуаций. Умение контролировать свое поведение вне зависимости от сложившихся обстоятельств и условий. Умение предвидеть возникновение возможных трудностей и обходить их. Умение преодолевать трудности при минимальных эмоциональных затратах. Наличие позитивных установок и умение их использовать для преодоления стресса.
- Дисциплинированность, ответственность . Умение подчинять свои действия разработанной стратегии. Умение действовать согласно с разработанными правилами. Умение действовать, не выходя за пределы предоставленной компетенции и полномочий. Умение соответствовать заданным условиям и требованиям.
- Обучаемость. Умение быстро усваивать новую информацию, анализировать и синтезировать ее выделять основные ключевые моменты. Умение исключать из поведения стереотипы, если они не приносят результата. Умение эффективно использовать, переносить и комбинировать полученную информацию, полученную в разных сферах. Умение переносить новые знания и навыки в другие сферы деятельности. Желание постоянно развиваться, получать новые сведения для достижения желаемого результата.
10. Требования к образованию. Указывается желаемое образование или его варианты.
11. Требования к опыту.
Здесь надо перечислить те требования, которые предъявляются к сотрудникам, занимающим данную должность. Следует указать, какие из них обязательные, а какие желаемые.
- Опыт работы в сфере продаж услуг в секторе В2В
- Опыт совершения холодных звонков
- Опыт проведения переговоров
- Опыт активных продаж по телефону
- Опыт оформления коммерческих предложений, договоров, актов выполненных работ (желательно).
12. Владения ПК. В зависимости от условий рабочей среды надо перечислить те программы, наличие знаний каких, необходимо для работы на данной должности.
Описанный выше профиль должности продавца содержит полный перечень всех требований к менеджеру по продажам. Конечно, для работы в каждой отдельной компании нужно выбирать только те, которые будут востребованы именно в ней. Поскольку разновидностей менеджеров по продажам очень много, то и градация компетенций должна быть разной. Так, у менеджера телефонных продаж, на первом месте обязательно будет умение вести активно слушать собеседника и правильно работать с возражениями, используя при этом гибкость и умение достигать поставленной цели. Профиль должности продавца может включать еще и краткое описание условий работы, таких как график, размер фиксированной и бонусной составных заработной платы, систему поощрений и штрафов.
У вас сложнй профиль продавца, нужна помощь с разработкой или подбором?