Методика 360 градусов помогает руководителю компании и HR-менеджеру взглянуть на способности и возможности сотрудников под максимально широким углом. Используйте 3 готовых анкеты оценки как шаблоны, адаптировав их для своих целей.
В статье:
Готовые документы:
В чем заключается метод 360 градусов
Обычно сотрудник получает обратную связь и оценку своих профессиональных компетенций от своего непосредственного руководителя. Метод оценки 360 градусов используют для получения конфиденциальной анонимной обратной связи от людей, которые взаимодействуют с сотрудником в процессе работы.
В число респондентов, которых просят заполнить опросник 360 градусов и дать оценку компетенциям сотрудника, включают:
- непосредственного и линейного руководителя;
- коллег, в том числе и тех, которыми он руководит;
- заказчиков, поставщиков, клиентов и пр.
Оцениваемый сотрудник и сам принимает участие в опросе. Это нужно, чтобы сравнить оценку, поставленную в самоопросе, и ту, что была получена как результат обратной связи. Это важно, поскольку сотрудники, имеющие средние показатели, склонны завышать свои компетенции, а те, кто работает производительно, наоборот, занижают, поскольку им свойственен перфекционизм и требовательность к себе.
Какие еще условия соблюсти для успешной оценки
Оценка 360 градусов называется так, поскольку профессионализм и личные качества человека оценивают разные люди с разными статусами. Количество участников опроса может составлять от 4 до 15 человек . Это те люди, которые в процессе работы общаются с объектом опроса наиболее часто. Перед тем, как раздавать им опросники, следует убедиться, что их отношение к объекту анкетирования непредвзятое.
Когда применяют оценка персонала 360 градусов
Данный метод оценки можно использовать как самостоятельно, так и дополнительно к другим методам оценки. Сферы прикладного применения смотрите в таблице.
Систему оценки 360 градусов применяют в отношении лидеров и менеджеров, желающих понять и оценить свои сильные и слабые стороны. По результатам опросов составляют планы развития.
Также применяют метод 360 градусов и для оценки персонала, который не относится к категории руководителей. В этих случаях обратная связь позволяет повысить эффективность линейного персонала в их текущих ролях. Сотрудники получают представление о том, какие компетенции им следует развивать, чтобы обеспечить карьерный рост. Эксперты журнала «Директор по персоналу» дадут вам советы,
Два способа использования метода оценки 360 градусов
Компании используют метод 360 градусов одним из двух способов:
- Как инструмент развития , помогающий человеку определить сильные и слабые стороны по результатам анонимной обратной связи, которую в обычном случае коллегам давать неудобно. Объект обратной связи получает представление о том, как его воспринимают другие, и имеет возможность корректировать поведение и развивать навыки, которые позволят преуспеть в своей работе.
- Как инструмент оценки эффективности для измерения производительности сотрудников. В этом случае тест 360 градусов - не всегда хорошая идея, поскольку обратная связь фокусируется на поведении и компетенциях больше, чем на базовых навыках, требованиях к работе и целях производительности.
Для чего целесообразно использовать оценку 360 градусов:
|
Целесообразно |
Не целесообразно |
|
Оценка поведения и компетенций |
Измерение показателей производительности |
|
Получение представления о том, как тебя воспринимают коллеги, подчиненные и руководители |
Определение соответствия профессиональной компетентности |
|
Оценка таких навыков, как аудирование, планирование и постановка целей |
Оценка соответствия сотрудника базовым требованиям к должности |
|
Фокусировка на таких субъективных характеристиках, как умение работать в команде, коммуникабельность, характер и эффективность как лидера |
Измерение строго объективных вещей, таких как посещаемость, квоты продаж и т.д |
Учтите, что система оценки 360 градусов малоэффективна в компаниях, которые используют командный, авторитарный стиль управления. В таких случаях руководство, как правило, дистанцируется от подчиненных и не пользуется особым доверием коллектива, нет традиции коллективного сотрудничества и помощи.
Оценка 360 градусов: принципы и правила
Главный принцип, на котором основывается оценка 360 градусов, методика - строгое соблюдение анонимности респондентов, если они, конечно, хотят ее сохранить.
Оценка 360 градусов даст желаемые результаты только в том случае, когда коллектив не будет использовать опросы как инструмент сведения счетов друг с другом. Используйте метод 360 градусов очень аккуратно, убедившись в том, что в коллективе нет проблем и анонимность не станет поводом, чтобы «закопать» более успешного коллегу.
Оценка 360 градусов, методика ее проведения требует специальной подготовки. Соблюдайте поэтапный подход к подготовке и проведению оценочных мероприятий. Эксперт «Системы Кадры» даст полезные советы о том, как правильно подготовиться и организовать оценку персонала методом 360 градусов
Четыре этапа проведения оценки персонала 360 градусов
Этап 1. Объяснение и обучение
Если опросник «Оценка 360 градусов» дать неподготовленному респонденту, вы может получить нерелевантные результаты. Подготовьте участников опросов к проведению оценки: расскажите им о целях и правилах ее проведения. Объясните, зачем нужна оценка, как будут использованы ее результаты. Респонденты должны понять важность оценки и воспринимать ее как инструмент для профессионального совершенствования, средство достижения общих целей компании и сотрудников.
Этап 2. Анкетирование по методу 360 градусов
Раздайте опросники и попросите респондентов заполнить их к определенному сроку. Если участников много и анкеты объемные, автоматизируйте обработку результатов с помощью онлайн-платформ, таких как SurveyMonkey, Google Forms или MindMiners.
Этап 3. Обработка и анализ результатов оценки персонала 360 градусов
После табулирования или анализа с помощью инструментов онлайн-поиска, с полученными результатами ознакомьте только заинтересованную сторону и непосредственного руководителя сотрудника. Ни один из сотрудников не должен знать, как его оценил кто-то из коллег. Объект опроса получает доступ только к общим данным и статистическим результатам.
Этап 4. Обратная связь и план развития
Это конечная цель применения метода оценки 360 градусов. Вместе с сотрудником составьте план развития и согласуйте его с непосредственным руководителем. Эксперт «Системы Кадры» подскажет, как правильно провести в компании оценку методом 360 градусов, как составить ее план и обработать результаты
Оценка 360 градусов: 3 готовые анкеты
Разрабатывая опросники самостоятельно, учитывайте то, что именно вы хотите оценить. Когда речь идет о профессиональных компетенциях, включите в анкету не более 50 позиций. Выбирайте именно те, которые соответствуют поставленной цели.
Не усложняйте вопросы, но и расшифровывайте их, чтобы респондент понимал, что конкретно имеется в виду. Например, когда вы хотите оценить стрессоустойчивость , напишите в анкете: «Поддерживает ровные спокойные отношения с клиентами, не реагирует на грубости ».
Определитесь с тем, какую шкалу оценки будете использовать. Если вы используете цифровую шкалу оценки компетенций по методу 360 градусов, не делайте ее пятибалльной, чтобы оценка «1» или «2» не воспринималась как отрицательный показатель. Лучше используйте буквенные, нейтральные обозначения или увеличьте количество возможных баллов до 8-10.
Анкета №1. Оценка 360 градусов пример опросника по профессиональным компетенциям
Эксперты «Системы Кадры» предлагают еще один вариант анкеты, позволяющий оценить профессиональные компетенции сотрудника
В том случае, когда метод 360 градусов применяется для оценки лидерских качеств персонала, анкета будет значительно короче, ограничьтесь 10-15 позициями, этого достаточно, чтобы получить представление о наличии или отсутствии у сотрудника лидерских задатков. Для оценки в этом случае используйте понятия «Никогда», «Иногда», «Всегда».
Анкета №2. Метод 360 градусов пример анкеты о лидерских качествах
Устанавливая новому сотруднику испытательный срок, руководство компании хочет убедиться, что он действительно обладает теми личными качествами, которые будут востребованы. В отношении новичков, завершающих период адаптации, можно использовать сокращенный вариант анкеты оценки 360 градусов.
Анкета №3. Опросник 360 градусов для оценки нового сотрудника, проходящего испытательный срок
Оценивание сотрудников - один из необходимых пунктов качественной . «360 градусов» - метод оценки персонала, который позволяет эффективно проанализировать нужные и профессиональные качества сотрудников.
Всем ли компаниям нужен этот метод, как правильно провести оценку 360 и сформировать опросник? Команда Hurma System постаралась ответить на эти и другие важные вопросы.
Зачем проводить оценку 360?
Метод «360 градусов» - вид оценки деловых качеств сотрудника со стороны коллег / руководителей / подчиненных / клиентов и сравнение этих данных с его самооценкой.
Цель такого метода - дать фидбек о работе каждого сотрудника, предоставить возможность посмотреть на себя со стороны и оказать помощь в решении возникших проблем. Оценка 360 способствует карьерному росту специалиста, увеличению продуктивности и лояльности к компании. Часто этот метод применяют, чтобы избежать ухода ценного специалиста из компании и устранить конфликты в коллективе.
В каких еще случаях применяется оценка «360 градусов»?
1. Чтобы определить компетенции, которые необходимо развивать.
2. Для оценки работы за определенный период времени.
3. В период подбора членов команды для проектной работы или реализации сложных проектов.
4. Для формирования кадрового резерва.
Плюсы и минусы метода
Оценка 360 имеет как преимущества, так и недостатки. Давайте рассмотрим их подробнее.
Преимущества метода:
+ сотрудник получает оценку лишь от тех специалистов, с которыми ежедневно сотрудничает;
+ работа специалиста оценивается не только его руководителем, а и коллегами;
+ оценка работы сотрудников клиентами повышает лояльность последних к бизнесу и способствует улучшению сервиса;
+ на реализацию метода не нужны дополнительные финансовые затраты;
+ коллеги сотрудника высказывают мнение анонимно, что позволяет реально оценить его работу.
Недостатки метода:
- не используется как единственный метод в вопросах повышения по службе или увольнения;
- оценка 360 помогает проанализировать только компетенции, а не конкретные достижения;
- анонимность не всегда означает, что коллеги дадут откровенные ответы, особенно, если оценивают руководителя;
- сотрудник получает стресс;
- метод помогает оценить сотрудника на текущий момент времени и не позволяет HR-менеджеру спрогнозировать работу специалиста в будущем.
Как провести оценку 360?
Проведение опроса разделяется на 8 простых шагов. Давайте рассмотрим их:
Шаг №1. Определите цели, которые вам нужно достичь с помощью оценивания. Составьте список необходимых компетенций, среди них могут быть:
- целеустремленность;
- инициативность;
- исполнительность;
- гибкость;
- лояльность;
- командная работа;
- интерес к работе;
- тайм-менеджмент;
- постановка и контроль задач.
Шаг №2. Сформулируйте утверждения. Значимые компетенции важно оценивать на основе ответов на несколько утверждений.
Шаг №3. Позаботьтесь о конфиденциальности опроса. Это чрезвычайно важно для более точных результатов.
Шаг №4. Составьте список людей, которые будут оценивать сотрудника. Выбирайте тех, кто непосредственно взаимодействует с ним в ежедневных задачах.
Шаг №5. Перед оценкой, поговорите как с сотрудником, так и с его коллегами. Попросите оценивающих отнестись к опросу максимально ответственно и отвечать на вопросы честно.
Шаг №6. Проанализируйте ответы.
Шаг №7. Сообщите сотруднику о результатах оценки. Если они оказались негативными, сделайте это как можно корректнее. Специалисту важно мягко указать на ошибки, которые он раньше не замечал, и помочь ему развиваться в этом направлении.
Шаг №8. Составьте план развития и обсудите его с сотрудником.
Как составить опросник?
Метод оценки содержит не вопросы, а утверждения. Например:
«Коммуницирует с командой и оказывает необходимую поддержку в рабочих вопросах». Оценивающие могут согласиться или не согласиться с утверждением, ответив:
- полностью не согласен;
- скорее не согласен;
- скорее согласен;
- совершенно согласен;
- не владею информацией.
Утверждение не всегда может быть положительным. К примеру, можно написать: «Не коммуницирует с другими сотрудниками и не делится необходимой информацией».
Это позволяет получить более точные ответы, поскольку люди часто невнимательны в опросах и склонны выбирать «на автомате» одинаковые варианты ответа. Так называемые «вопросы-перевертыши» или миксованные положительные и негативные утверждения заставляют вдумываться и отвечать более точно.
Опросник может также содержать вопросы-дубли , цель которых проверить достоверность ответов. Если ответы на эти вопросы отличаются, то результаты такого опроса не могут считаться достоверными.
Перед началом оценки необходимо предупредить отвечающих, что нужно быть внимательным, отвечая категоричными «полностью не согласен» или «совершенно согласен», поскольку в одних вопросах они дают наивысшую оценку специалисту, а в остальных - самую низкую. Стоит отметить, если отвечающий не знает, как оцениваемый проявляет себя в тех или иных ситуациях, то необходимо выбрать вариант «не владею информацией».
Пример опросника методом 360
Каждый руководитель стремится развивать свое предприятие. Существует много способов, помогающих добиться поставленной цели. Один из них – оценка персонала по методу «360 градусов», который распространен среди многих компаний в России.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Понятие
Метод оценки персонала «360 градусов» – способ, позволяющий определить уровень компетентности сотрудников благодаря опросу, проводимому в окружении. Он возник в конце XX столетия и завоевал популярность благодаря многим преимуществам.
Применение эффективно в компаниях, в которых:
- не доминирует авторитарный стиль управления;
- имеются традиции коллективной работы;
- оптимальный уровень трудовой культуры;
- положительный психологический климат.
При проведении мероприятия требуется гарантия анонимности.
Цели применения
Метод оценки персонала «360 градусов» может использоваться самостоятельно или совместно с другими с целью:
- определить уровень потребности в обучении работника, способности которого необходимо развить для качественного выполнения новых поручений;
- оценить качество работы за установленный промежуток времени по определенным характеристикам;
- подобрать команду профессиональных сотрудников, способных справиться с определенными задачами (например, работа над сложными проектами);
- создать кадровый резерв (в этом случае рекомендуется совмещение с профессиональными кейсами, или профессиональными тестами).
Рассматриваемый метод нельзя использовать для решения серьезных организационных вопросов: , премирование или повышение.
Преимущества и недостатки
Использование метода оценки персонала «360 градусов» имеет ряд преимуществ:
- демократичность – рассматривается компетентность не только подчиненных, но и работодателя;
- поддержка доверительных отношений;
- высокая объективность результатов;
- возможность оценить компетентность с учетом стандартов предприятия;
- определить сильные и слабые стороны работников;
- корректировать поведение сотрудника.
Нужно учитывать, что каждая методика имеет свои границы применения и метод 360 градусов – не исключение.
Ее недостатки:
- оценивается компетенция, а не достижения;
- отсутствие возможности решать кадровые вопросы;
- иногда сложно получить правдивую информацию;
- оказывает стрессовое воздействие на человека.
Эти негативные факторы можно устранить разными способами:
- Совместить метод оценки персонала «360 градусов» с другими.
- Использовать грамотный PR;
- Сообщить сотруднику о цели проведения мероприятия, а также где будут применены результаты оценки.
Сложность проведения заключается в том, что понадобится обеспечить достаточный уровень конфиденциальности. Для решения поставленной задачи иногда нужно привлекать другие организации.
Особенности метода оценки персонала 360 градусов
На первый взгляд может показаться, что проведение процедуры не вызовет затруднений: достаточно составить список интересующих вопросов и раздать их сотрудникам, затем проанализировать ответы и сделать выводы. Но полученной информации недостаточно для фирмы, которая планирует выявить проблемы и принять грамотные управленческие решения.
Оценка персонала по методу 360 градусов может проводиться между:
- коллегами из одного или разных отделов;
- директором фирмы, начальником отдела и подчиненными;
- сотрудниками организации и клиентами, подрядчиками и т. д.
Круг заинтересованных лиц определяется, в зависимости от цели проведения мероприятия.
Использование рассматриваемого способа оценки целесообразно для решения следующих задач:
- проанализировать состояние внешних/внутренних коммуникаций;
- определить уровень психологического климата в организации и степень его воздействия на производительность;
- решить, требуется ли обучение для лиц, претендующих на более высокую должность.
Этапы проведения
Периодичность проведения оценки персонала по методу 360 градусов – 1 раз/год.
Процедура состоит из следующих этапов:
- Постановка целей и задач. Уточняется категория респондентов и круг лиц, имеющих доступ к информации.
- Формирование группы, состоящей примерно из 10 сотрудников, которые будут оценивать специалиста. При этом важно указать, по каким критериям отбираются претенденты.
- Определение уровня компетенции, которому должен соответствовать работник. Создается опросник, где отмечаются решающие индикаторы и уточняется список работников, деятельность которых предстоит оценить.
- Информирование участников о целях мероприятия, проводится презентация и семинар. Дополнительные сведения направляются по e-mail.
- Предоставление анкет участникам мероприятия для заполнения. Документы характеризуют деятельность работника. При необходимости указываются ссылки на интернет-ресурс, на котором будут давать ответы.
- Опрашиваемые заполняют анкеты.
- Проводится анализ: данные по каждому работнику суммируются, и составляются выводы.
На основании полученной информации принимаются необходимые управленческие решения, формируется план совершенствования профессиональных навыков сотрудников. При необходимости проводятся тренинги или мероприятия, направленные на сплочение коллектива.
Риски
Проводимое в организации исследование отличается сложностью, поэтому организаторы должны иметь подходящий уровень квалификации и опыт.
В противном случае невозможно рассчитывать на должный эффект, все усилия окажутся напрасными.
Анализ полученной информации и составление отчетности требует определенного времени. Когда рассматривается деятельность крупной организации, высока вероятность совершения ошибки.
При использовании автоматизированных систем значительно упрощается процесс сбора и обработки информации. Для решения поставленной задачи производители предлагают множество современных технологий.
Как оценить результат и какие выводы можно сделать?
После проведения оценки персонала по методу 360 градусов можно выяснить характер взаимодействия между подразделениями, наличие конфликтных ситуаций, взаимоотношения с коллегами.
Он позволяет определить, насколько сотрудник соответствует корпоративной культуре, адекватна ли его самооценка.
Распространенные ошибки
- Оценку персонала по методу «360 градусов» поручают неопытному специалисту, что недопустимо. Если подобное мероприятие проводится впервые, рекомендуется привлекать стороннего провайдера. Когда все операции будут завершены, можно провести обучение кадровых специалистов.
- Анализируются все виды деятельности. Такой подход неправильный, нужно рассматривать специализации, которые наиболее значимы для предприятия.
- Скачивание «готовых» анкет – распространенная ошибка. Не стоит так поступать, так как в таких работах не учитывается индивидуальная особенность отдельной организации. Полученная с их помощью информация не принесет большой пользы. Создавать анкеты надо самостоятельно или с помощью специалистов.
- Проведение оценки в принудительном порядке без заблаговременной PR-кампании. В результате возможны разные негативные последствия: персонал будет волноваться и не сможет дать достоверный ответ. Важно не только предупредить сотрудников о запланированном мероприятии, но и сообщить цели. Рекомендуется подготовить небольшую презентацию.
- Попытка провести оценку по «360 градусов» скрытно. Некоторые считают, что такое действие повысит объективность и поможет получить достоверную информацию. Но такое мнение ошибочно и принесет обратный эффект: через неформальные каналы сведения станут известны, появится большое недоверие к руководителю. Ухудшится психологический климат.
Пример
Фирма ООО «Актуал Торг», занимающаяся разработкой компьютерных технологий, проводит опрос сотрудников по методу «360 градусов».
Поставлены три задачи:
- исследовать эффективность работы разработчиков IT-технологий;
- определить уровень компетентности специалистов;
- выяснить, требуется ли дополнительное обучение для повышения компетентности некоторых работников.
Для начала, по традиции, немного теории
«360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника. Появившись в конце XX века «360 градусов» завоевала широкую популярность. Причина тому – высокая эффективность, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам. Таким образом, мы получаем развернутую характеристику человека, служащую почвой для дальнейших организационных решений.
Итак, перед началом подробного разбора отметим, что данная методика применима не во всех компаниях и коллективах. Доминирование авторитарного стиля управления, отсутствие традиций групповой работы, низкий уровень трудовой (прощу заметить, не корпоративной) культуры и общая дистанцированность сотрудников друг от друга лишают смысла применение «360 градусов». В других же случаях ее использование более чем оправдано.
Для большей наглядности обратимся к конкретному примеру
Итак, проводился опрос сотрудников одной IT-компании, занимающейся разработкой мобильных приложений.
Решаемые задачи были следующими:
- определение степени эффективности команды разработчиков;
- истинного уровня их компетенции;
- необходимости дополнительного обучения отдельных членов коллектива.
На первом этапе велась разработка инструментария для опроса
И здесь имеется следующая особенность данного метода – относительная уникальность готового инструментария. Не совершайте распространенную ошибку, не ленитесь, не скачивайте из Сети «готовые» анкеты для «360 градусов», потому что они, во-первых, не отражают специфику деятельности конкретной компании, во-вторых, данные, полученные с их помощью, поверхностны и малоинформативны для вас, в-третьих, принимать организационные решения на основе общих данных довольно трудно. Поэтому создавайте анкеты самостоятельно, закладывая в них особенности именно вашей деятельности и вашей компании, или обратитесь за помощью к специалистам для достижения максимальной эффективности исследования.
Для получения адекватных результатов анкета составляется не только под конкретную компанию, но и под конкретную должность. Таким образом, происходит учет профессиональных обязанностей и той роли, которую сотрудник выполняет в организации. Структура анкеты (но не конкретное содержание) состоит обычно из следующих тематических блоков (компетенций):
- общая компетентность, включающая в себя:
- 1. профессионализм (основные знания и опыт в конкретной сфере);
- 2. управленческий блок (опционален для руководящих должностей; умение руководить возглавляемым коллективом);
- коммуникативная компетентность (навыки общения внутри коллектива);
- клиентоориентированность (опционален для соответствующих должностей; основные умения по взаимодействию с клиентами);
- эффективность и качество работы (эффективность достижения поставленных целей и качество результата);
- ориентация на развитие (способность осваивать новое и учиться на ошибках);
- лидерство (инициатива и лидерские качества);
- работа в команде (ориентированность на коллектив и преданность компании).
Стоит заметить, что количество вопросов в каждой компетенции зависит прямо пропорционально от значимости для конкретной должности. Так, например, блоки профессионализма или эффективности работы для рядового программиста-разработчика (в случае с командой из нашего примера) будут содержать большее количество вопросов, чем категории лидерства или коммуникативности, а такие показатели, как клиентоориентированность или управленческие умения будут в принципе неактуальными для данной должности.
При непосредственном составлении вопросов необходимо придерживаться нескольких простых правил: избегать сложных терминов и двусмысленных формулировок, использовать понятные слова и не включать вопросы с крайними формулировками. Остановимся немного на последнем пункте. По сути, анкета «360 градусов» представляет собой перечень ситуаций, возникающих в ходе рабочего процесса и взаимодействия сотрудников. А любая реальная социальная ситуация может иметь несколько исходов. Поэтому не стоит включать в анкету абсолютные формулировки, как, например, «Всегда ставит интересы компании на первый план» или «Никогда не выказывает своего раздражения подчиненным». В случае нашего примера не стоит включать в вопросы термины из сферы информатики, и не по причине их неизвестности для сотрудника (в этом-то полный порядок), а потому что они нагружают предложение, затрудняя понимание и перетягивая внимание с оцениваемого критерия на себя. Более пригодны такие формулировки, как «Отличается системным подходом при выполнении работы», «С высокой периодичностью повышает уровень своих знаний и умений», «Готов своевременно оказать помощь коллегам».
Если мы затронули тему вопросов, то необходимо сказать и об оценочной шкале – непосредственном инструменте перевода индивидуального мнения в единицу, пригодную для дальнейшего анализа. Многими специалистами, практикующими данную методику, был однозначно признан тот факт, что необходимо избегать использования стандартной 5-балльной шкалы, т.к. ее градации сильно стереотипизированы в нашем сознании, и за время анкетирования перестроить установку человека с «3-удовлетворительно, а 5 – отлично» на «3 – нормально, 5 – отлично, но весьма редко» просто невозможно. Применение шкал с большей градацией, например, семи- или девятибалльных также не рекомендуется по причине их разной интерпретации участниками опроса. Наиболее приемлемый вариант – переход от числовой к описательной шкале. Применительно к нашему опросу коллектива программистов подобная шкала выглядела следующим образом:
- практически никогда;
- практически всегда.
Отдельным обязательным пунктом идет вариант «не имею информации». Он необходим для повышения качества получаемых данных путем отсева тех, кто не видит проявлений компетенций оцениваемых сотрудников. Естественно, что при подсчете средних баллов данный вариант не учитывается.
Другой проблемной зоной «360 градусов» является обеспечение достоверности ответов, т.к. стремление сотрудников завышать баллы и себе, и другим почти неиссякаемо. Поэтому стоит быть знакомым со средствами борьбы с этим явлением. Первое из них, так называемая шкала искренности. Приведем простой пример. Если на такие суждения, как «Не допускает ошибок в работе», «Положительно относится к любым решения начальства», сотрудник дает «крайние» ответы: «почти никогда», «почти всегда», то с большой долей вероятности он неискренен или поверхностно заполняет анкету. Если подобных ответов будет довольно много, то анкета просто исключается из общего анализа. Другим способом борьбы за достоверность является методика «вопросов-перевертышей». В данном случае от вопроса к вопросу происходит полярное изменение шкалы. В случае с нашими программистами это выглядело так:
Отличается системным подходом при выполнении работы
- практически никогда;
- в некоторых ситуациях, редко;
- примерно в половине ситуаций;
- в большинстве случаев, часто;
- практически всегда;
- не имею информации.
Поставленные задачи решает качественно и эффективно
- практически всегда;
- в большинстве случаев, часто;
- примерно в половине ситуаций;
- в некоторых ситуациях, редко;
- практически никогда;
- не имею информации.
Предупрежденный о подобной конструкции анкеты сотрудник более внимательно относится к заполнению анкеты и вдумчиво читает как сами вопросы, так и шкалу ответов на них. Еще одним средством борьбы за достоверность могут стать вопросы-дубли. Их механизм крайне прост. Имеются несколько вопросов с различными словесными формулировками, но одним смысловым содержанием. В случае с командой программистов примером могут служить: «Старается проявлять инициативу», «По мере возможностей вносит новые предложения и идеи». Таким образом, в случае кардинального расхождения ответов на подобные вопросы вычленить ложь довольно просто.
После того, как анкета благополучно составлена, начинается следующий этап – непосредственный опрос сотрудников
Здесь также важно не совершить большую ошибку, способную свести на нет все исследование. Необходимо сохранить баланс между анонимностью оценивания и гласностью самой процедуры. На первый взгляд, кажется, что это невозможно, однако, это не так. Принцип гласности заключается в том, что всем сотрудникам объявляется о проведении соответствующего опроса, объясняются подробно его цели, механизм, а также критерии, по которым их будут оценивать. Ни в коем случае не надо пытаться провести «360 градусов» скрытно (как считают некоторые для более объективных результатов). Подобная практика принесет обратный, негативный эффект. Распространившись через неформальные каналы общения среди сотрудников, данная информация вызовет всплеск недоверия к руководству и ухудшит общую атмосферу в коллективе. Поэтому лучше объявлять о готовившемся тестировании публично, на общих собраниях. Анонимность же обеспечивается путем своеобразной «изоляции» оценивающего от оцениваемого. Раздача анкет для заполнения в офисе, опрос в конце совещания – это все неверные подходы. Находясь рядом с объектом оценки, сотрудник испытывает некий психологический дискомфорт, следовательно, становится неискренним и завышает оценки. Поэтому необходимо устранить источники прямого или косвенного влияния на заполняющего анкету. И тут нам на помощь приходят современные технологии. Специалисты в среде опросов в настоящее время рекомендуют создать анкеты в электронном формате и распространять их при помощи e-mail рассылок или специальных сервисов онлайн-опросов (например, Анкетолог), где процедуры создания инструментария, рассылки, хранения и представления первичных данных представлены комплексно. В случае с исследованием группы программистов данный вариант просто идеален, т.к. представляет для них привычную среду. Автоматизация системы позволяет повысить искренность и достоверность получаемых данных в несколько раз: респондент может заполнять анкету в удобное для себя время, вдалеке от «лишних глаз», ответы же скрываются от третьих лиц, следовательно, утечка информации маловероятно.
АНКЕТА
оценки персонала методом 360 градусов
Уважаемый сотрудник!
Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность.
В связи с этим просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если Вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он ведет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации».
Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые – «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой
достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.
Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем Вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так Вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста.
Спасибо Вам за искренние ответы!
| № п/п | Вопрос | Ответы* | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ||
| 1 | Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения |
||||||
| 2 | В случае появления проблем с клиентом решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее |
||||||
| 3 | Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем |
||||||
| 4 | При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы |
||||||
| 5 | Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала |
||||||
| 6 | При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным |
||||||
| 7 | При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них |
||||||
| 8 | В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму |
||||||
| 9 | Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение |
||||||
| 10 | Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно |
||||||
| 11 | В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы |
||||||
| 12 | В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении |
||||||
| 13 | Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные |
||||||
| 14 | Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности | ||||||
| 15 | Не допускает ошибок даже в мелких деталях | ||||||
| 16 | Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми |
||||||
| 17 | Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них |
||||||
| 18 | Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций | ||||||
| 19 | Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач |
||||||
| 20 | Признает свою ответственность за результат | ||||||
| 21 | Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях |
||||||
| 22 | Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании |
||||||
| 23 | Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения |
||||||
| 24 | Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих | ||||||
| 25 | В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения | ||||||
| 26 | Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем |
||||||
| 27 | Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании |
||||||
| 28 | Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом |
||||||
| 29 | Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы |
||||||
| 30 | Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов |
||||||
| 31 | Мотивирует людей, основываясь на их результатах | ||||||
| 32 | Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми нужно расставаться |
||||||
| 33 | Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий |
||||||
| 34 | Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации |
||||||
| 35 | Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности |
||||||
| 36 | Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми |
||||||
| 37 | Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных |
||||||
| 38 | Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию |
||||||
| 39 | Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках |
||||||
| 40 | Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания |
||||||
| 41 | Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, то есть таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше |
||||||
| 42 | Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей |
||||||
| 43 | Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам | ||||||
| 44 | Знает внешнюю среду организации, конкурентов | ||||||
| 45 | Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу |
||||||
| 46 | Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения |
||||||
| 47 | В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы |
||||||
| 48 | Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения |
||||||
| 49 | Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы |
||||||
| 50 | Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости) |
||||||
* Ответы:
1 – не имею информации;
2 – проявляется всегда;
3 – проявляется в большинстве случаев;
4 – проявляется примерно в половине случаев;
5 – проявляется редко;
6 – не проявляется никогда.
Распределение вопросов по группам компетенций
А. Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50):
- клиентоориентированность – 11, 21, 26;
- лояльность к организации, патриотизм – 16, 22, 47;
- ориентация на результат, ответственность за него – 17, 20, 24, 49, 50;
- инициативность – 23, 46, 48;
- адаптивность, открытость новому – 27;
- самостоятельность и навыки принятия решений – 14, 29;
- понимание бизнес-среды – 13, 19, 28, 44;
- устойчивость к процедурам и детальной работе – 15, 43;
- стрессоустойчивость – 25;
- стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в организации – 12, 18, 19, 45.
Б. Управленческие навыки (вопросы 26–42):
- управление текущей работой – 30, 35, 41;
- управление командой – 28, 33, 34;
- планирование – 27, 29, 39;
- обучение – 26, 32, 34, 38, 42;
- мотивирование – 31, 33, 34, 36, 37, 40.