На данном этапе менеджер должен определить, что, или, вернее, кто послужит источником продаж, на кого должны быть направлены мероприятия PC.. Решение этого вопроса есть выбор целевой аудитории потребителей. Далее следует задача определения действий, которые требуются от этих людей, или функциональных целей. Как вы помните, действия - это последняя, четвертая стадия реакции покупателей. В зависимости от аудитории это будет либо пробная, либо повторная покупка. Могут быть и другие цели - действия, связанные с покупкой, которые могут быть превращены в покупку посредством других факторов маркетинга. Также можно устанавливать цели и в отношении процесса покупки. К примеру, поставить цель наиболее выгодного размещения продукта на полках магазина. Остановимся лишь на целях, связанных с конечными потребителями.
В случае с Healthy Choice перед менеджером стояла нетривиальная задача. Он мог справедливо предполагать, что Healthy Choice «съест* некоторые другие марки замороженных продуктов того же производителя, фирмы ConAgra, Был еще один очевидный факт: основным конкурентом являлась популярная в США марка Lean Cuisine компании §toujfer. Нужно было переманить к себе покупателей этой марки. Стало быть, целевых потребителей на данном этапе можно было охарактеризовать как «предпочитающих переключаться на новые марки».
Но хватит ли этих новаторов, переманенных от Lean Cuisine и других марок замороженных продуктов, чтобы добиться запланированного объема продаж? ConAgra выбрала отличное имя для своего нового продукта - Healthy Choice («Здоровый выбор»), а также хорошую упаковку (зеленого цвета, ассоциирующегося с природной естественностью и здоровьем). Все это позволило новому продукту апеллировать еще и к тем, кто ранее не употреблял замороженные продукты, но кого можно было убедить попробовать. Если бы в концепции товара не был заложен атрибут здорового образа жизни, это было бы невозможно. Итак, у менеджера по маркетингу появилась еще
одна потенциальная целевая аудитория.
Итак, задача - продать 68 млн упаковок Healthy Choice в первый год. Что это означает на деле? В США примерно 70 млн домохозяйств. Если каждое из них купит наш товар хотя бы один раз в год, цель по сбыту будет достигнута. Реально же склонить попробовать продукт лишь 15% домохозяйств. Вероятнее всего, 10 из них будут приходиться на новаторов, а остальные 5 - на новых пользователей. Тогда каждый из них должен будет купить Healthy Choice в среднем 6,5 раз в год. Еще одно предположи:сли бы марка быстро завоевала лояльность покупателей (а с
Healthy Ch <, скорее всего, и было, ведь это первый продукт на данном рынке, позиииониру] я как «безопасный для сердца»), то для выполнения (и даже превышения) пл) по продажам достаточно было убедить всего-навсего 1% американских домохоз покупать Healthy Choice два раза в "неделю. Задача менеджера - оценить, как лбинация из пробных и повторных покупок, обеспечивающая про дажи в 68 мл наиболее реальна. Как видите, от этого во многом зависит выбор стратегии ре" стимулирования. Будет ли много пробных покупок и мало по- вторных или, н г, мало пробных и много повторных? Для обеих!
аудиторий, новаторов и новых потребителей, функциональная "Дукта будет одна - пробная покупка. Для второй аудитоии, однако, за. <ет Эвучать несколько иначе, а именно «пробная категория продуктов». />в ц<2ль можно сформулировать так: «пробная покупка как новую После этого для обеих групп появится новая функциональ-
Во второй части этой книги мы расскажем о том, как выбирать целевые аудитории и как устанавливать для них конкретные цели поведения в соответствии с рекламными коммуникациями и стимулированием сбыта.
В самом широком смысле цели организации - это идеальные модели результатов ее деятельности. Иными словами, это определенным образом сформулированные представления о желаемых состояниях, которых мы хотели бы достичь. Система организационных целей сложна и многообразна, и для упрощения понимания целевой структуры в теории организации и менеджменте часто используют понятие «дерево целей», которое хорошо отображает систему целей.
Целевая система организации подчиняется определенным правилам. Главное - иерархичность и соподчиненность. Это означает, что всякая цель низшего уровня должна четко вытекать из более высокой цели, и вся целевая система должна быть взаимосогласована. В противном случае организация уподобится телеге из известной басни про лебедя, рака и щуку. При этом надо понимать, что на определенных этапах развития организации и в определенные моменты ее деятельности цели могут казаться противоречивыми, но при правильной постановке они все равно должны работать на дальнюю перспективу. Типичные примеры такого кажущегося рассогласования: инвестиции в рискованные проекты (деньги вкладываются под неясный результат), рекламная кампания (также с неясным результатом).
Миссия отражает смысл создания и существования организации, ее роль и значение в окружающем мире. Хорошо продуманная и сформулированная миссия:
Дает представление о намерениях и направлениях развития организации, вносит существенный вклад в формирование ее имиджа;
Повышает уровень мотивации членов организации и стимулирует их к достижению организационных целей;
Способствует созданию и поддержанию развитой организационной культуры, формированию чувства общности у всех членов организации;
Определяет систему ценностей организации в отношениях ее с представителями основных заинтересованных групп.
Обычно миссия включает в себя описание следующих аспектов.
Предмет бизнеса - тип и характер потребностей людей (клиентов), которые организация стремится удовлетворять. Здесь же - примерный круг этих клиентов.
Базисные стратегические намерения организации - это то, к чему стремится организация в долгосрочной перспективе. Это может быть идея повышения конкурентоспособности или завоевания мирового (регионального) господства, или достижения высшего уровня качества и т.д.
Главные конкурентные преимущества организации. Здесь определяются те специальные знания и навыки, технологии, другие нюансы, благодаря которым организация имеет преимущества на рынке.
Ведущая ценность организации. Обычно в основе ценностей лежит успешность организации, но важно отдавать себе отчет в том, какой ценой эта успешность может достигаться - в справедливой и честной конкурентной борьбе или с использованием нелегальных или квази-легальных приемов. Часто в качестве главной ценности выступает имидж, репутация, справедливость, равенство, честность, и т.п. Определение главной ценности имеет громадное значение, поскольку на ее основе формируется вера сотрудников в свою организацию, желание в ней работать и вносить вклад в ее процветание.
Основные заинтересованные группы и их ожидания. Миссия определяет такие группы - клиентов, работников, акционеров, поставщиков, партнеров, представителей власти и т.д. - чьим ожиданиям она намерена в наибольшей степени соответствовать и с которыми она намерена наиболее тесно сотрудничать.
Миссия часто формулируется очень коротко - в виде заявлений, слоганов, девизов и т.п. В самом деле, миссия - это не столько документ или лозунг, сколько реальное, формализованное и структурированное осознание руководством и персоналом своего предназначения и базисных принципов деятельности.
Функциональные цели
Функциональные цели - это предполагаемые результаты деятельности в функциональных областях деятельности, которые осуществляет любая компания, независимо от структуры, набора и группировки подразделений. Обычно функциональные цели формулируются в определенных сферах.
Маркетинговая. Цели в данной сфере связаны с завоеванием позиций (долей) на рынке.
Инновационная. Цели предусматривают освоение новых технологий, методов и приемов работы, новых товаров и услуг.
Производственная. Этими целями задаются количественные и качественные параметры выпускаемой продукции (услуг) - по объему, структуре, динамике. Данные цели связаны также с работой по привлечению ресурсов, повышению производительности труда.
Социальная. Отражает социальные обязательства организации, как перед своими членами, так и перед заинтересованными группами. Это, как правило, цели, связанные с удовлетворением социальных потребностей работников, а также «внешние» цели (в области экологии, в решении проблем безработицы и других социальных проблем).
Финансовая. Этими целями задаются финансовые показатели работы организации: прибыль, рентабельность, издержки и прочее. Прибыльность в современном бизнесе - лишь одна из целей, причем не самая главная. Прибыль, скорее - средство для достижения долгосрочных целей, поскольку сейчас об эффективности работы организации судят далеко не только по прибыли. Более того, в краткосрочной перспективе организация может быть планово убыточной ради того, чтобы в средней или далекой перспективе решить, например, задачу завоевания мирового лидерства в производстве какого-либо продукта.
Оперативные и исполнительские цели
Оперативные цели - это цели, конкретизированные на уровне отдельных рабочих групп (бизнес-процессов, бизнес-единиц, подразделений, команд, отделов). Чаще всего они производны от функциональных целей, но могут вытекать непосредственно из миссии - в случае, когда в организации реализуется процессный подход в управлении, и основой ее структуры являются бизнес-процессы.
Исполнительские цели (их чаще называют рабочими задачами или даже инструкциями) представляют собой операционализированный (расписанный по конкретным исполнителям) вариант оперативных целей.
Организационные цели оказывают определяющее влияние на все остальные подсистемы организации, ее строение и эффективность.
Качество достигается посредством менеджмента процессов, происходящими в организации. Процесс менеджмента организации должен быть направлен на создание взаимодействия всех управляющих, руководящих и исполнитель-ных подразделений организации.
При реализации концепции менеджмента качества важно внушить каждому члену организации веру в свои возможно-сти, выработать у него понимание исключительной значимо-сти возложенной на него в рамках организации миссии. Это должно использоваться как основа выра-ботки личностных мотиваций, побуждающих каждого сотруд-ника к постоянному самосовершенствованию, целью которого будет стремление улучшить свою работу, добиваться больше-го. Коллектив организации подбирается таким образом, чтобы руководители и управленцы могли доверять своим исполнителям. Только в этом случае руководитель или управленец может делегировать часть своих полномочий подчиненным как в области ответственности за используемые материальные и денежные ресурсы, так и в вопросах качества.
Способность организации к выживанию во многом опреде-ляется ее востребованностью в качестве надежного партнера в хозяйственной и социальной деятельности. На работу организации оказывают влияние разнообразные субъекты, объекты и факторы внешней и внутренней среды. Поэтому в процессе оценки качества должно производиться одновременное и согласованное изучение совокупности пока-зателей, характеризующих основные аспекты менеджмента.
Соотношение функций менеджмента качества и этапов жизненного цикла продукта приведено на диаграмме 6.2.
Диаграмма 6.2.
|
Менеджмент качества |
|||||
|
Прогнозирование и Планирование качества |
Обеспечение качества |
Работа с претензиями потребителей |
Улучшение качества |
||
|
Управление качеством |
|||||
|
Контроль качества |
|||||
|
До подготовки производства |
Подготовка производства |
Процесс производства |
По окончании производства |
Сервисное обслуживание |
Постоянно |
Продукт – результат процесса. Качественный процесс автоматически приводит к получению качественного продукта. Деятельность – совокупность процессов. Система менеджмента – механизм реализации менеджмента процессов. Качественная система менеджмента – залог качественного и эффективного функционирования процессов. Следовательно, можно выделить три объекта на качество которых можно воздействовать:
система менеджмента.
Каждая организация, создавая систему менеджмента, самостоятельно выбирает виды воздействия на качество и объекты, на качество которых будет производиться воздействие.
6.3. Влияние новых информационных технологий на процессы рационализации организационной деятельности
Ком-пьютеризация и развитие сетевых телекоммуникаций со-провождается нарастанием объемов социально значимой ин-формации, используемой в системах менеджмента организаци-онных систем с целью рационализации их деятельности. Накапливаемая в процессе развития общества информация становится источником экономии времени и общественного труда, т.е. мощным фактором ускорения общественного раз-вития.
Основной отличительной особенностью среды электрон-ной коммерции является то, что в этой среде установление партнерских и договорных отношений, равно как и выполне-ние различных финансовых операций между организациями и банками, происходит с максимальной степенью рационализа-ции, т.е. в реальном масштабе времени в процессе общения партнеров на виртуальной интернет-площадке.
Особенно заметно влияние методов электронной коммер-ции на снижение издержек в сфере экономической и орга-низационной деятельности, связанной с обеспечением товаро-движения. В экономической науке эти издержки называют трансакционными. К трансакционным издержкам в деятель-ности деловых организаций принято относить издержки, воз-никающие в ходе ведения переговоров и заключения соглаше-ния (договора или контракта), временные и материальные затраты, связанные с пересылкой и обработкой документов, транспортировкой материальных ресурсов, пере-водом денежных средств.
Реа-лизация всех этапов логистического процесса, обеспечиваю-щего движение товара от производителя к потребителю, тре-бует обработки значительных объемов информации и интенсивного обмена данными между всеми его участниками. Работа в среде электронной коммерции коренным образом меняет воздействие трансакционных временных и материаль-ных издержек на ведение экономической деятельности. Несмотря на возможное нахожде-ние партнеров в достаточно отдаленных точках земного шара, они работают как бы в одном виртуальном офисном помеще-нии, видят друг друга, обмениваются мнениями, ведут совме-стную работу с документами.
Догова-ривающиеся стороны избавляются от необходимости пере-сылки документов, поездок для организации совместных пе-реговоров и многого другого. Теоретически потери времени на заключение договорных трансакций сводятся к нулю. Ма-териальные потери сводятся к оплате за абонентское обслу-живание в сети. Стоимость финансовых трансакций между орга-низацией и банком сокращается в десятки и сотни раз, время на их проведение исчисляется секундами.
Другим, не менее важным признаком рационализации дея-тельности организаций является возможность прямых контак-тов в мировом интернет-пространстве между продавцами и покупателями, что приводит к возможности равноправной конкуренции для многих предприятий, расположенных во всех точках земного шара. Покупатели и продавцы в реальном масштабе времени получают информацию о ценах, качестве и условиях поставки, предлагаемых различными конкурентами.
Одной из важнейших составляющих, определяющих вы-живаемость организации в условиях глобального рынка и ост-рой конкуренции, является эффективный маркетинг. Сетевые информационные технологии по-зволяют производить многоуровневые исследования вплоть до персонифицированного учета запросов всех потребителей.
Современные организации могут иметь собственные базы данных, обеспечивающие не только марке-тинговую составляющую действия системы менеджмента, но и полное информационное обеспечение по вопросам финансо-вой и административной деятельности организации, а также менеджмента персонала.
Использование в решении задач менеджмента современных программных продуктов, подобных экспертным системам, позволяет рациональными способами решать задачи оперативного контроля за деятельностью организации и при необходимости осуществлять оперативную коррекцию, что значительно повышает адаптивные свойства организационных систем, т.е. их способность приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям глобального рынка и часто меняющимся запросам потребителей. Благо-даря этому жизнедеятельность организаций становится гораз-до более рациональной с позиций выполнения основной цели их существования – решения социальных задач, стоящих пе-ред обществом, что дает возможность решать проблемы менеджмента с ориентацией на запросы потребителя.
Систематизация этих требований привела к появлению но-вой идеологии функционирования организаций, называемой Best Practice (BP). В рамках «ВР» деловые организации должны постоянно повышать качество и эффективность всех направ-лений своей деятельности с целью обеспечения конкуренто-способности на мировом рынке. Для этого необходимо вне-дрять новые технологии менеджмента, позволяющие реагиро-вать на изменения конъюнктуры без малейшего промедления, чтобы всегда быть впереди конкурентов.
Информатизация как процесс рационализации менеджмента организации только тогда может принести ощутимые плоды, когда она сопровождается опережающим ростом профессиональной подготовки менеджеров всех уровней. Скорость об-новления научно-информационного потенциала работников звена управления и руководства организацией должна не только соответст-вовать меняющимся потребностям общественного производ-ства, но и опережать их. Любое управленческое решение – это элемент рационализации, содержащий в себе прогноз раз-вития организации, включая процедуру оптимизации путей достижения поставленной цели.
7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
7.1. Формирование организационных структур
Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее даль-нейшего развития.
Принципы системного подхода к проектированию организационных систем:
корректная формулировка целей и подцелей проектируе-мой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;
постановка всех задач менеджмента, без решения ко-торых реализация целей окажется невыполнимой;
обоснованное распределение применительно к этим зада-чам функций, прав и ответственности по вертикали менеджмента – от генерального директора предприятия до исполнителей;
выявление всех необходимых связей и отношений по го-ризонтали менеджмента, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;
ограниченное сочетание вертикали и горизонтали менеджмента путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации власти;
соблюдение правил композиции и декомпозиции, сфор-мулированных в законе единства анализа и синтеза.
Проектирование организационной системы состоит из следующих этапов:
Первый этап – определение главной цели будущей организации. Цель должна быть актуальной, достижимой, реальной, понятной исполни-телям, соизмеримой с возможностями и выполняемой в кон-кретные сроки. Решая задачи проектирования организации, целесообразно выделить три основных группы целей: функциональные цели, цели-аналоги и цели развития.
Функциональная цель. Такая цель уже достигалась ранее на данном предприятии.
Цели-аналоги определяют решение задачи, которая была уже ранее достигнута на другом предприятии, но ни разу не достигалась на проектируемом предприятии.
Цель развития. Это цель, которая никогда ранее никем не достигалась. Такая цель, как правило, связана с образованием новых систем.
Несомненно, что сложность процесса проектирования и сложность самой организации будет определяться типом цели. В первом случае проектирование новой организации или раз-витие старой сводится к внедрению уже «обкатанных» в прежней работе методов. Во втором случае проектирование предусматривает обязательный анализ работы организаций, занимающихся аналогичным видом деятельности, и выбор наиболее подходящего варианта для вновь создаваемой организации. В последнем случае для создания новой организации с не существовавшим ранее направлением деятельности потребуется максимальное напряжение сил и полная самостоятельность в принятии осно-вополагающих решений.теории права принято делить на первоначальные... рассматриваются также споры с участием иностранных организаций и организаций с иностранными инвестициям в порядке, ...
Курс лекций по общему языкознанию
Лекция >> Иностранный языкНаук, профессор Иванова Л. П. Курс лекций по общему языкознанию. Научное пособие. ... Мещанинов осуществлял большую работу по организации исследований многочисленных бесписьменных и... и семантику. Самая крупная по теории поля монография Г. С. Щура...
Разнообразие целей столь велико, что необходимо их классифицировать по содержанию, направлениям и критериям.
К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.
Экономические цели включают укрепление финансовой устойчивости предприятия, рост прибыли, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.
Производственные цели – это выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости, экономное использование ресурсов.
Административные цели нацеливают на достижение высокой управляемости предприятия, полное взаимодействие сотрудников, хорошую их дисциплину, слаженность в работе.
Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр.
Научнотехнические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.
Социальные цели ориентируются на создании благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышении их образовательного и квалифицированного уровня и т.п. Например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживания отношений социального партнерства, обеспечение персонала высококачественным медицинским обслуживанием и пр.
По уровню цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития предприятия в целом и важнейшие комплексные направления деятельности.
В состав общих входят генеральная цель, которая подругому называется миссией, и 46 общеорганизованных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание.
Общеорганизованные цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков, обновление продукции, технологий.
В современных условиях общие цели формулируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства, руководителей подразделений, консультантов, экспертов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзов.
Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают средне – и краткосрочный период и обязательно выражают количественные показатели. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями.
Более подробная классификация целей представлена в таблице 1.
Большую популярность приобрели методы построения целевой модели в виде деревовидного графа (дерево целей), вершиной которого становится генеральная цель, а ветвями – подцели, решения которых обеспечивают достижение целей.(рис 1) Дерево целей описывает упорядоченную иерархию в следующей последовательности:
Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
Рассмотрим примеры ключевых целей предприятия.
При развертывании цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей (задач) каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
При формулировании целей различного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не исходящими друг из друга;
Фундамент дерева целей объединяет задачи, представляющие собой формулировку работ, которые выполняются определенным способом и в заранее установленные сроки.
Деятельность менеджеров многогранна и носит многоцелевой характер. Менеджеры наряду с ключевыми целями и задачами решают текущие и оперативные.(см. пример текущие цели в табл.2)
Рассмотрим структуру дерева цели функциональной подсистемы производство.
Структура дерева цели подсистемы производство состоит из 7 уровней.
Занятия Форекс - это замечательная возможность для Тебя подготовиться к прибыльной работе на Forex!
На 0 – ом уровне предусмотрено получение запланированной прибыли при выполнении соответствующих подцелей;
I уровень – обеспечивает: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товара, организационнотехническое развитие производства и т.д.
II уровень – выполнение подцелей по отдельным видам товаров, ресурсов; повышение производительности труда, фондоотдачи, увеличение оборачиваемости оборотных средств, улучшение использования финансовых ресурсов, совершенствование технологических процессов и т.д.
III уровень выполнение по отдельным параметрам, свойствам качества конкретных товаров, увеличение положительных результатов по обобщающим показателям и т.д.
IV уровень – реализация подцелей по отдельным показателям качества продукции, ресурсосбережения и т.д.
V уровень – дальнейшая детализация показателей IV – го уровня.
VI уровень – факторы, влияющие на частные показатели дерева цели.
Таким образом, дерево цели представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия.
Следующий этап это доведение цели до конкретного исполнителя. На этом этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.
Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных собраниях.
Важное значение имеет этап реализации целей, который включает:
Закрепление целей за каждым исполнителем;
Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;
Установление графика выполнения работ;
Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху вниз;
Своевременное вмешательство в процесс на любом уровне управления.
Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников предприятия. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок.
Метод экспертных оценок определяется как процедура, учитывающая субъективное мнение с целью определения количественных соотношений между переменными, когда эти соотношения нельзя установить из теоретических соображений или на основании накопленных статистических данных. Следовательно, задача формулирования целей функционирования предприятия с помощью экспертных оценок – это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.
Ценность результата, полученного с помощью метода экспертных оценок, во многом зависит от компетентности вовлеченных в эксперимент специалистов. Наблюдения показывают, что опытный специалист еще до проведения эксперимента имеет определенное представление о правдоподобии различных его исходов. Следовательно, большое значение для получения объективного результата имеют формирование групп экспертов, их состав. Даже при наличии разумных критериев компетентности формирование групп экспертов затруднительно, ибо способность к правильному и вероятному прогнозу или оценке цели – весьма специфическая черта человека. В менеджменте не все подлежит формализации, поэтому объективность и научность выполняемых исследований требует использования опыта, интуиции специалистов. Объективность и научность означают правильное использование опытных специалистов.
Корректировка цели. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей, выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей.
Эффективность достижения цели. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная эффективность: реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.
От эффективности деятельности необходимо отличать ее выгодность и экономичность. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например, прибыли; вторая показывает цену, которую за этот результат пришлось заплатить, соотнося его с величиной затрат. Чем в большей степени результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность.
Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. Экономизация достигается несколькими способами: снижением затрат при тех же результатах; увеличением результата при меньшем росте затрат; увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный результат); уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.
Таким образом, экономизация деятельности не всегда связана с увеличением ее выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться, поэтому критерий выгодности может приниматься во внимание только для оценки достижения данной цели вне связи с другими.
Эффективная экономическая деятельность характеризуется такими признаками как высокая результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов, работников), высокое качество процессов и их результатов, соответствие целям предприятия, предприимчивость, высокая активность, усердие, трудолюбие, настойчивость участников.
Эффективная деятельность сегодня не возможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода маневра для предприятия обеспечивается постоянной готовностью к ним, поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей.
Цель предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.
В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. Б теории управления их принято называть целями "стратегического треугольника".
- корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации г целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;
- цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);
- функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений).
Цели "стратегического треугольника" - это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей по подразделениям фирмы.
Существуют три основные характеристики, которые определяют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника по ее достижению: сложность, специфика и приемлемость.
1. Сложность цели отражает уровень профессионализма, необходимый для ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он определяет свою деятельность как систему результатов, которую должен обеспечить. Сложность целей определяется процессом ее достижения. Например, для технической службы может быть поставлена цель - обеспечить заданное качество товара. При наличии технической документации достижение этой цели не является чем-то особенно сложным. Если технической документации нет, то сложность достижения цели возрастает.
2. Специфика цели отражает количественный результат, ее определенность. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя. С развитием рыночных отношений у предприятий стати появляться рыночные (маркетинговые) цели. Соответственно, для осуществления этих целей первоначально привлекались специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере понимали специфику изменившейся ситуации на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфляция и т. д.
Целью предприятия на рынке стало достижение определенной рыночной доли, в отличие от прежней цели - выполнение плана. Понимание, что такое доля рынка, как ее определять и как влиять на нее, у многих предприятий отсутствует до сих пор. Для достижения этих целей необходимо новое знание и его структурная поддержка. Для этого вводятся маркетинговые структуры.
3. Приемлемость цели отражает степень восприятия работником цели, которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те трудозатраты, которые ему необходимы для достижения цели, и то, что он получит в результате. Если выгоды для него нс очевидны, то цель может быть и не принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели напрямую зависит от мотивации сотрудника на ее выполнение.
При определении целей необходимо принимать во внимание следующие базовые требования:
- нельзя определить цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте;
- нецелесообразно пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если это стратегические цели;
- цель должна быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;
- цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации);
- цель должна быть достижимой в заданный период времени. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые) для достижения цели;
- цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным;
- цели не должны быть противоречивыми, как на уровне "стратегического треугольника", так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;
- цели должны быть гибкими, т. с. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;
- для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.).
Классификация и виды целей
При определении целей важно иметь в виду, что цель - это интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от уровня исполнения, типа конечного результата. Таким образом, все цели можно классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю и по конечному показателю.
В практике хозяйствования при определении целей руководство предприятия всегда на первое место ставит прибыль. Прибыль можно рассматривать:
- как разницу между результатом деятельности и затратами на нее;
- как отдачу на инвестируемый капитал;
- как процент от оборота (общих продаж).
Если говорить о стратегической цели предпринимательской деятельности, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия (или бизнеса), а также поддержание непрерывности деятельности. Достижение этих целей входит в противоречие с целью максимизации прибыльности, так как на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период.
Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют компании заранее создать фундамент для производства новых товаров и услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во внешней среде. Тактические цели обычно являются продолжением (экстраполяцией) существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений. Например, плановые объемы на следующий период могут быть установлены на основе продаж предыдущего периода с учетом сезонного колебания спроса или с учетом того, что на рынок вышел новый производитель товара. Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида ресурсах. Так, например, в образовательном учреждении может осуществляться прием слушателей на курсы четыре раза в год, таким образом, оперативные цели устанавливаются на 4 месяца.