БЬЁРН АНДЕРСЕН
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
ИНСТРУМЕНТЫ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
РИА «Стандарты и качество» Москва-20
Библиотека
Всероссийской
организации
качества
Серия книг «Практический менеджмент»
Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования/Пер. с англ.
С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с, илл. - (Серия «Практический менеджмент»).
ISBN 5-94938-012-6
Автор этой книги Бьёрн Андерсен, профессор Норвежского университета науки и технологии принимал участие в многочисленных проектах по улучшению работы предприятий Европы. Он написал множество книг и статей по совершенствованию бизнес-процес- сов. Данная книга отличается от всех других, написанных им, тем, что в ней использован последовательный подход и дано целостное объяснение совместного использования различных инструментов (средств), необходимых для внедрения усовершенствований.
В ней вы найдете более 40 примеров эффективного использования описанных инструментов совершенствования, которые отражают характерные проблемы, возникающие в практической работе по управлению качеством, как частных, так и государственных предприятий. Рассматриваются решения таких вопросов, как определение приоритетов, анализ проблем, генерация идей, организация улучшения программ совершенствования и их внедрения.
Описание каждого отдельного инструмента в книге сопровождается иллюстративным примером, а также образцами бланков-формуляров.
Эта книга может стать настольной в вашей работе по совершенствованию организации.
Отзывы на книгу Бьёрна Андерсена, поступившие в Издательство Американского общества качества (ASQ)
Доктор Роберт Кэмп,
Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики
Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спектра полезных инструментов совершенствования. Эта книга верно отражает потребности предприятий в совершенствовании и предлагает эффективный план использования этих средств. Я считаю данную книгу ценным дополнением к любой библиотеке изданий по совершенствованию.
Доктор Джон Роми,
Заслуженный профессор, Рочестерский Технологический институт, бывший президент ASQ
Я нахожу эту книгу мастерским обобщением традиционных инструментов управления качеством. ... В книге рассматриваются актуальные проблемы. Книга безупречна по характеру изложения и по эффективности восприятия. Она дает прагматический взгляд на определение процесса, на совершенствование планирования, на инструменты, необходимые для проведения работ по внедрению усовершенствований. Книга содержит описание методов измерений результатов усовершенствования. Автор предлагает ориентиры читателю, рассказывая о различных концепциях и методах, приводит многочисленные полезные примеры. Даже блан- ки-формуляры включены в книгу. Я получил большое удовольствие, читая о свежем и простом подходе к использованию инструментов совершенствования биз- нес-процессов.
Турк Энустун,
Главный консультант по качеству и директор по корпоративному бенчмаркингу компании Кодак Истмэн
Книга Андерсена, с моей точки зрения, содержит описание большего числа инструментов, чем любые другие книги. Она должна стать бестселлером среди специалистов по качеству и совершенствованию во всем мире. При первом чтении у меня было ощущение, что я нахожусь в огромном магазине и могу приобрести любой инструмент, какой бы я ни захотел. Прими мои поздравления, Бьёрн, это отличная работа!
Асбьёрн Эуне,
Профессор Норвежского университета науки и технологии. Член Международной академии качества
Эта книга дает описание полного набора инструментов, предназначенных для совершенствования предприятия. Эти инструменты могут быть использованы для решения всех проблем, которые возникают у компаний. Выбранный подход имеет преимущества по сравнению с методиками изложения, принятыми во многих других книгах. Книга будет очень полезной для специалистов, занимающихся практической работой по совершенствованию.
Норман Педерсен,
Консультант по обеспечению качества
Автору хорошо удается объяснение очень сложных понятий, таких, например, как метод СФК - структурирования функции качества... У меня есть книга, в которой этот метод объясняется на 100 страницах. Но я получил из них столько же информации, сколько из книги Андерсена, где на это потребовалось всего несколько страниц.
Издательство Американского общества (ASQ)
о книге Б. Андерсена
От всех других книг, написанных на данную тему, эту книгу отличает то, что в ней использован последовательный подход и дано целостное объяснение совместного использования различных инструментов совершенствования. Используя их в рамках совершенствования всех процессов предприятия, автор группирует инструменты с учетом их возможного совместного применения. Таким образом, автор помогает читателю понять, каким инструментом нужно пользоваться в каждой конкретной ситуации и с какой целью.
Описание каждого отдельного инструмента в книге сопровождается иллюстративным примером, а также готовыми к применению бланками-формулярами для заполнения соответствующих матриц, форм и схем. Так что можно начать пользоваться выбранным инструментом, не теряя ни минуты. В книге вы найдете более 40 примеров использования инструментов совершенствования. Решаются такие задачи, как определение приоритетов, понимание проблемы, анализа проблем, генерации идей, организация улучшения программ и их внедрение.
Книга начинается с определения общих рамок совершенствования процессов. Вэтих рамках дается описание инструментов в их логической последовательности.
После описания каждого из них приводится конкретный пример, демонстрирующий целесообразность его использования в типовой ситуации. В результате читатель может понять, каким образом разные инструменты могут применяться совместно в целостном процессе согласованного совершенствования системы и сосредоточиться на ясных пошаговых инструкциях, описывающих процесс совершенствования так, что его можно использовать в реальной жизни. Приведенные примеры отражают характерные проблемы, возникающие в практической работе по управлению качеством. Эти примеры могут быть интересны профессионалам в данной области. Они взяты из опыта работы многих частных компаний (предприятий), связанных с производством, сферой услуг и государственных учреждений.
Бьёрн Андерсен работает доцентом кафедры технологии производства и качества в Норвежском университете науки и технологии. Он также научный консультант производственного управления компании SINTEF. Б. Андерсен - и консультант и исследователь. Он работал на многих предприятиях Европы, принимал участие в многочисленных проектах по совершенствованию бизнес-процессов. Б. Андерсен написал много книг и статей по совершенствованию бизнес-процес- сов. Ученую степень доктора философии и магистра он получил в Норвежском технологическом институте, г. Трондхейм.
Предисловие к русскому изданию........................................................................... | ||
Предисловие............................................................................................................... | ||
Глава 1. Что же представляет собой организация (компания): | ||
совокупность отделов или совокупность процессов? .................... | ||
1.1. От процессов к отделам и бизнес-процессам....................................... | ||
Определение бизнес-процесса............................................................... | ||
Классификация бизнес-процессов.......................................................... | ||
Список литературы к главе 1 ..................................................................... | ||
Глава 2. Проведение и организация совершенствования.............................. | ||
Почему нужно совершенствование? ........................................................ | ||
Модель совершенствования показателей.............................................. | ||
Организация улучшений............................................................................ | ||
Список литературы к главе 2 ..................................................................... | ||
Глава 3. Документирование процесса............................................................... | ||
3.1. Надо ли документировать бизнес-процесс -
3.7. Как лучше рисовать блок-схему: карандашом
4.1. Что это такое: измерение показателей
и зачем нужны эти измерения?................................................................ | ||
4.2. Виды мер для показателей....................................................................... | ||
Состав приборной панели........................................................................ | ||
Список литературы к главе 4 .................................................................... | ||
Глава 5. Самооценка и улучшения...................................................................... | ||
Определение понятия самооценки......................................................... | ||
5.2. Разработка системы самооценки предприятия..................................... | ||
Интерпретация результатов измерений................................................ | ||
5.3.1. Анализ трендов................................................................................ | ||
5.3.2. Диаграмма-«паутина» .................................................................... | ||
5.3.3. Матрица показателей.................................................................... | ||
5.4. Тестирование критериев........................................................................ |
5.5. Планирование улучшений с помощью метода
структурирования качества.................................................................... | ||
5.5.1. Теоретические основы метода структурирования | ||
функций качества......................................................................... | ||
5.5.2. Метод структурирования функций качества | ||
как инструмент совершенствования.......................................... | ||
Список литературы к главе 5.................................................................. | ||
Глава 6. Инструменты совершенствования.................................................... | ||
Классификация инструментов совершенствования............................ | ||
6.1.1. Основное назначение инструментов.......................................... | ||
6.1.2. Масштаб перемен......................................................................... | ||
6.1.3. Потребности во времени и ресурсах.......................................... | ||
6.1.4. Источник импульсов к совершенствованию.............................. | ||
Организационные методы...................................................................... | ||
Список литературы к главе 6................................................................... | ||
Глава 7. Методы для уяснения сути проблемы............................................. | ||
Выявление критического инцидента...................................................... | ||
Контрольный листок................................................................................. | ||
Диаграмма Парето................................................................................... | ||
Список литературы к главе 7 ................................................................ | ||
Глава 8. Инструменты анализа проблемы.................................................... | ||
8.1. Диаграмма причин и результатов........................................................ | ||
8.1.1. Диаграмма «рыбий скелет» ....................................................... | ||
8.1.2. Карта процесса........................................................................... | ||
Анализ коренной причины.................................................................... | ||
График. (Поле корреляции. Диаграмма рассеивания) ...................... | ||
Гистограмма............................................................................................ | ||
8.4.1. Построение гистограммы.......................................................... | ||
8.4.2. Интерпретация гистограммы..................................................... | ||
Граф связей............................................................................................. | ||
8.5.1. Качественный граф связей........................................................ | ||
8.5.2. Количественный граф связей................................................... | ||
Матричная диаграмма........................................................................... | ||
Список литературы к главе 8 ................................................................ | ||
Глава 9. Методы генерации идей и достижения консенсуса.................... | ||
Метод мозгового штурма..................................................................... | ||
9.2. Письменные варианты метода мозгового штурма.
Глава 10. Организационные инструменты совершенствования................ | ||
10.1. Упрощение............................................................................................... | ||
10.1.1. Исключение бюрократии........................................................... | ||
10.1.2. Устранение излишков................................................................ | ||
10.1.3. Анализ добавленной ценности................................................. | ||
10.1.4. Сокращение времени цикла...................................................... | ||
Идеализация............................................................................................ | ||
Метод структурирования....................................................................... | ||
10.3.1. Метод структурирования качества как инструмент для | ||
совершенствования процессов................................................ | ||
Анализ рабочих ячеек............................................................................ | ||
Статистическое управление процессами (СУП). | ||
Контрольная карта................................................................................. | ||
10.5.1. Определение вариации............................................................ | ||
10.5.2. Основы статистики.................................................................... | ||
10.5.3. Типы контрольных карт............................................................. | ||
10.5.4. Построение контрольных карт................................................. | ||
10.5.5. Интерпретация контрольных карт........................................... | ||
10.5.6. Воспроизводимость процесса................................................ | ||
10.6. Реинжиниринг (перестройка) бизнес-процесса............................... | ||
10.6.1. Процесс проведения РБП......................................................... | ||
10.6.2. Планирование............................................................................. | ||
10.6.3. Реинжиниринг............................................................................. | ||
10.6.4. Преобразование......................................................................... | ||
10.6.5. Внедрение................................................................................... | ||
Бенчмаркинг......................................................................................... | ||
10.7.1. Определения бенчмаркинга..................................................... | ||
10.7.2. Этические и правовые аспекты бенчмаркинга................... | ||
10.7.3. Результаты, достигаемые с использованием бенчмаркинга.. | ||
10.7.4. Проведение исследования методом бенчмаркинга............ | ||
Список литературы к главе 10 ............................................................ | ||
Глава 11. Организационные инструменты....................................................... | ||
Межфункциональные команды.............................................................. | ||
Команды решения проблем................................................................... | ||
Кружки качества...................................................................................... | ||
Параллельная инженерная разработка............................................... | ||
Список литературы к главе 11 ............................................................... | ||
Глава 12. Структурные инструменты совершенствования............................ | ||
А Т анализ.............................................................................................. | ||
Диаграмма-«дерево» (иерархическая схема)...................................... | ||
12.3. Схема программы процесса принятия решений................................ | ||
Анализ поля сил....................................................................................... | ||
Список литературы к главе 12 ............................................................... | ||
Глава 13. Использование «ящика с инструментами» ................................. | ||
13.1. Отдельные инструменты и естественный процесс | ||
совершенствования системы.............................................................. | ||
13.2. Критерии для выбора инструмента..................................................... | ||
Глава 14. Повышение удовлетворенности студентов | ||
процессом обучения в Американском университете................ | ||
Описание организации......................................................................... | ||
Планирование улучшений.................................................................... | ||
Понимание проблемы........................................................................... | ||
Анализ проблемы.................................................................................. | ||
14.5. Генерация идей и предложений по улучшению.................................. | ||
Внедрение.............................................................................................. | ||
Глава 15. Бланки-формуляры документов для представления | ||
результатов исследований, выполненных | ||
различными методами..................................................................... | ||
Карта зависимостей.............................................................................. | ||
Межфункциональная блок-схема........................................................ | ||
Анализ тренда........................................................................................ | ||
«Паутина»................................................................................................ | ||
Матрица показателей........................................................................... | ||
Тестирование критериев...................................................................... | ||
Структурирование функции качества (СФК) ...................................... | ||
Контрольный листок.............................................................................. | ||
Диаграмма Парето................................................................................ | ||
Схема «причин и следствий» ............................................................... | ||
Анализ глубинной причины................................................................. | ||
График (поле корреляции) ................................................................... | ||
Гистограмма.......................................................................................... | ||
Количественная диаграмма отношений............................................ | ||
Контрольная карта случайного процесса........................................... | ||
Анализ поля сил..................................................................................... | ||
Приложение......................................................................................................... | ||
Индикаторы показателей ENAPS.......................................................... | ||
Алфавитный указатель......................................................................... | ||
Рисунок 1.1. Противоречие между отделами и процессами.................... | ||
Рисунок 1.2. Поставщик - Процесс - Потребитель................................ | ||
Рисунок 1.3. | Бизнес-процессы в ENAPS .................................................... | |
Рисунок 2.1. | Без совершенствования и обслуживания | |
оборудования снижается уровень показателей................... | ||
Рисунок 2.2. Общая модель совершенствования..................................... | ||
Рисунок 2.3. | Цикл Деминга.......................................................................... | |
Рисунок 2.4. Последовательность изложения материала книги.............. | ||
Рисунок 3.1. | ||
Рисунок 3.2. | Пример карты взаимосвязей................................................ | |
Рисунок 3.3. | Блок-схема процесса поставки............................................ | |
Рисунок 3.4. | Блок-схема сортировки оформленных документов........... | |
Рисунок 3.5. Пример межфункциональной блок-схемы........................... | ||
Рисунок 3.6. | Межфункциональная блок-схема процесса | |
составления финансовой отчетности.................................... | ||
Рисунок 3.7. | Блок-схема процесса нулевого уровня.............................. | |
Рисунок 3.8. Блок-схема первого уровня для операции | ||
«Доставка» (3.0). Построена | ||
в соответствии с рис. 3.7......................................................... | ||
Рисунок 3.9. | Блок-схема первого уровня | |
для процесса составления отчета......................................... | ||
Рисунок 3.10. | Традиционная организация | |
с вертикальным эшелонированием....................................... | ||
Рисунок 3.11. Организация по бизнес-процессам | ||
с их владельцами..................................................................... | ||
Рисунок 4.1. Различные измерительные системы.................................... | ||
Рисунок 4.2. Горизонт «состоятельности» различных | ||
Рисунок 5.1. Анализ трендов для трех показателей................................. | ||
Рисунок 5.2. Тренды, выявленные при самооценке................................. | ||
Рисунок 5.3. Пример построения диаграммы «паутины»......................... | ||
Рисунок 5.4. | Диаграмма «паутина» для измерителей | |
основных показателей............................................................ | ||
Рисунок 5.5. Пример матрицы показателей.............................................. | ||
Рисунок 5.6. Матрицы показателей для шести мер................................. | ||
Рисунок 5.7. Матрица тестирования критериев....................................... | ||
Рисунок 5.8. Тестирование критериев для сети салонов красоты......... | ||
Рисунок 5.9. | Основная структура СФК...................................................... | |
Рисунок 5.10. Цепь матриц СФК................................................................... | ||
Рисунок 5.11. | «Дом качества»....................................................................... | |
Рисунок 5.12. | Бенчмаркинг с конкурентами............................................... | |
Рисунок 5.13. Символы для матрицы соответствий..................................... | ||
Рисунок 5.14. Символы, используемые на «крыше» дома качества»....... | ||
Рисунок 5.15. Пример использования «дома качества» | ||
для планирования производства......................................... | ||
Рисунок 6.1. | Стадии работы по совершенствованию............................... | |
Рисунок 7.1. | Критические инциденты для телефонистов......................... | |
Рисунок 7.2. | Пример заполнения контрольного листка............................ | |
Рисунок 7.3. | Контрольный листок для регистрации | |
причин проигрыша торгов..................................................... | ||
Рисунок 7.4. | Общая диаграмма Парето | |
с кумулятивной кривой важности......................................... | ||
Рисунок 7.5. | Диаграмма Парето для числа | |
потерянных контрактов.......................................................... | ||
Рисунок 8.1. Структура «рыбьего скелета»............................................... | ||
Рисунок 8.2. | Карты процесса с «рыбьими скелетами» | |
для каждого этапа процесса............................................... | ||
Рисунок 8.3. Диаграмма «рыбий скелет» для производства вала........... | ||
Рисунок 8.4. Список представления «5 Почему?» .................................... | ||
Рисунок 8.5. | Схема анализа коренной причины....................................... | |
Рисунок 8.6. | Примеры различных точечных диаграмм для разных | |
степеней корреляции (диаграмма рассеивания) .............. | ||
Рисунок 8.7. | Диаграмма рассеивания (график) для анализа | |
корреляционной связи между погодой и работой............. | ||
Рисунок 8.8. | Гистограмма для примера.................................................... | |
Рисунок 8.9. | Центрированный процесс с малой вариацией................... | |
Рисунок 8.10. Центрированный процесс с большой вариацией............... | ||
Рисунок 8.11. Нецентрированный процесс с малой вариацией............... | ||
Рисунок 8.12. Гистограмма с двумя пиками................................................ | ||
Рисунок 8.13. | Усеченная гистограмма........................................................ | |
Рисунок 8.14. Принципы построения графа связей................................... | ||
Рисунок 8.15. Качественный граф связей | ||
для плохо работающей системы измерения..................... | ||
Рисунок 8.16. Общий количественный граф связей................................... | ||
Рисунок 8.17. Количественный граф связей для примера........................ | ||
Рисунок 8.18. Типы матричных диаграмм.................................................... | ||
Рисунок 8.19. Символы для обозначения взаимоотношений................... | ||
Рисунок 8.20. Матричная диаграмма для сети пунктов | ||
проката видеокассет............................................................. | ||
Рисунок 9.1. | Карта ранжировки.................................................................. | |
Рисунок 9.2. | Стенд с результатами............................................................ | |
Рисунок 9.3. | Идеи в совершенно произвольном порядке........................ | |
Рисунок 9.4. | Результат группирования карточек по сродству................ | |
Рисунок 10.1. Анализ добавленной ценности............................................. | ||
Рисунок 10.2. | Зависимость затрат от времени цикла................................ | |
Рисунок 10.3. Соответствующие соотношения после | |
завершения анализа добавленной ценности.................... | |
Рисунок 10.4. Зависимость затрат от времени цикла | |
для исходного процесса...................................................... | |
Рисунок 10.5. Зависимость затрат от времени цикла | |
для усовершенствованного процесса................................ | |
Рисунок 10.6. Использование метода идеализации | |
для сравнения блок-схем идеального | |
и фактического процессов................................................. | |
Рисунок 10.7. Идеализация в типографии.................................................. | |
Рисунок 10.8. Общий вид «дома качества». Пример размещения | |
элементов в окнах «дома качества» .................................... | |
Рисунок 10.9. Символы, используемые для матрицы соответствий........ | |
Рисунок 10.10. Символы для обозначения элементов матрицы, | |
размещенной на крыше дома качества............................. | |
Рисунок 10.11. Построение «дома качества» | |
для совершенствования процесса...................................... | |
Рисунок 10.12. Рабочая ячейка с поставщиком и потребителем................ | |
Рисунок 10.13. Модель «Каноэ»...................................................................... | |
Рисунок 10.14. Кривая нормального распределения.................................. | |
Рисунок 10.15. Типы контрольных карт и области их использования......... | |
Рисунок 10.16. Пример контрольной карты средних значений............... | |
Рисунок 10.17. Пример контрольной карты размахов R .............................. | |
Рисунок 10.18. Контрольная карта с одной точкой | |
за контрольным пределом.................................................... | |
Рисунок 10.19. Контрольная карта с несколькими точками | |
за контрольными пределами............................................... | |
Рисунок 10.20. Контрольная карта с изменением уровня........................... | |
Рисунок 10.21. В последовательности из 14 точек 12 точек | |
оказались по одну сторону от центральной линии........... | |
Рисунок 10.22. Процесс с трендом................................................................ | |
Рисунок 10.23. Процесс, который, видимо, «задерган»............................... | |
Рисунок 10.24. Контрольная карта, представляющая циклы...................... | |
Рисунок 10.25. Контрольная карта р- типа | |
для ежедневного производства.......................................... | |
Рисунок 10.26. Контрольная карта р -типа, | |
разделенная по операторам................................................ | |
Рисунок 10.27. Процесс реализации проекта по РБП | |
(реинжинирингу бизнес-процессов)................................... | |
Рисунок 10.28. Разработка процесса с «чистого листа» ............................. | |
Рисунок 10.29. Существующий процесс разработки системы | |
по специальному заказу....................................................... | |
Рисунок 10.30. Блок-схема идеального процесса........................................ | |
Рисунок 10.31. Операциональное определение бенчмаркинга.................. |
Рисунок 10.32. Бенчмаркинг «из ящика» ....................................................... | ||
Рисунок 10.33. Три типа бенчмаркинга, основанных | ||
на том, что сравнивается..................................................... | ||
Рисунок 10.35. Типичная последовательность бенчмаркинга.................... | ||
Рисунок 10.36. Модели организации бенчмаркинга.................................... | ||
Рисунок 10.37. Бенчмаркинг и постоянное улучшение................................ | ||
Рисунок 10.38. Бенчмаркинг и РБП................................................................ | ||
Рисунок 10.39. Процесс бенчмаркинга, основанный | ||
на модели «колеса бенчмаркинга» ...................................... | ||
Рисунок 10.40. Пирамида амбиций партнеров по бенчмаркингу................ | ||
Рисунок 10.41. Три уровня информации бенчмаркинга............................... | ||
Рисунок 10.42. Методы и инструменты. Фазы наблюдений....................... | ||
Рисунок 11.1. Организация кружков качества............................................. | ||
Рисунок 11.2. Возможный результат плохого взаимодействия | ||
отделов при разработке новой продукции......................... | ||
Рисунок 12.1. | Блок-схема А Т анализа...................................................... | |
Рисунок 12.2. Образец дерева (иерархической схемы) ............................ | ||
Рисунок 12.3. Дерево внедрения компьютерной системы...................... | ||
Рисунок 12.4. Общее построение схемы процесса | ||
принятия решений................................................................. | ||
Рисунок 12.5. Схема процесса принятия решений в библиотеке............. | ||
Рисунок 12.6. Диаграмма поля сил.............................................................. | ||
Рисунок 12.7. | Анализ поля сил для внедрения | |
в библиотеке новой компьютерной системы...................... | ||
Рисунок 13.1. Общая модель совершенствования.................................... | ||
Рисунок 13.2. Внутренние фазы для фазы совершенствования............... | ||
Рисунок 14.1. Диаграмма «паутина» для внешних сравнений................. | ||
Рисунок 14.2. Матрица показателей для задания приоритетов............... | ||
Рисунок 14.3. Блок-схема процесса обучения............................................ | ||
Рисунок 14.4. | Диаграмма причин и результатов | |
отсутствия способностей к общению................................. | ||
Рисунок 14.5. | Матричная диаграмма | |
для Американского университета........................................ | ||
Рисунок 14.6. | Анализ поля сил для внедрения............................................ | |
Таблица 4.1. Различия между «твердыми» (прямыми) | ||
и «мягкими» (косвенными) мерами...................................... | ||
Таблица 4.2. Примеры финансовых мер...................................................... | ||
Таблица 8.1. | Пример табличного представления | |
данных о диаметрах отверстий........................................... | ||
Таблица 8.2. Определение числа классов гистограммы......................... | ||
Таблица 8.3. Пример контрольного листка................................................ | ||
Таблица 8.4. | Вспомогательная таблица для построения | |
матричной диаграммы.......................................................... | ||
Таблица 10.1. Таблица вспомогательных множителей.............................. | ||
Таблица 10.2. Таблица значений множителя d 2 | ||
для оценки стандартного отклонения................................. | ||
Таблица 10.3. Области для систематического реинжиниринга................ | ||
Таблица 10.4. Прорывы благодаря бенчмаркингу...................................... | ||
Таблица 13.1. Инструменты для различных фаз работы | ||
по совершенствованию........................................................ | ||
Таблица 13.2. Потребность в ресурсах | ||
для различных инструментов............................................... | ||
Предисловие к русскому изданию
Ю.П. Адлер, научный редактор, канд. техн. наук
Прежде чем решить, стоит ли читать эту книгу, ее счастливый обладатель должен ответить себе на простой вопрос: «Зачем я хожу на работу?». Ответов может быть много, но только в одном случае имеет смысл продолжать чтение. Именно в том случае, если вы ходите на работу, чтобы постоянно совершенствоваться, получать удовольствие от самой работы и от общения с сослуживцами. Если у вас другой ответ, не огорчайтесь. Просто отложите книжку в недолгий ящик, чтобы подготовиться к ее чтению. Давайте обсудим, что для этого нужно.
Чем бы вы ни занимались, прежде всего, надо выяснить, используется ли в вашей организации процессное описание бизнеса. Это важный вопрос. Известны три способа описания любого бизнеса: функциональный, процессный и объектный. Функциональное описание - традиционно и широко распространено. Оно хорошо гармонирует с иерархической структурой организации, что, как известно, тоже не слишком большая редкость. Им руководствовались так долго, больше ста лет, что к нему все привыкли и ни о чем другом не думали. Так бы и было до сих пор, если бы не выяснилось, что есть вполне конкурентоспособная альтернатива.
Эта альтернатива - именно процессный подход. Процессный подход оказался гораздо более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамичного рынка потребителя с его непредсказуемыми капризами и кульбитами. Это почувствовали и те, кто занимался реинжинирингом бизнеса, то есть его радикальной перестройкой, и те, кто работал над непрерывным повышением качества всех аспектов деятельности организации.
Время объектного описания еще не пришло. Вполне возможно, что оно впереди. Объектами могут быть, например, центры ответственности или брэнды.
Конечно, в реальной жизни всегда одновременно присутствуют все три формы. Вопрос лишь в том, в какой пропорции они смешаны и как между ними распределены роли. Преобладание процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм управления. Если функции можно представить себе как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу, то процессы «разрезают» организацию поперек, пересекая границы функциональных подразделений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями - одного из главных «врагов» совершенствования. Управление процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода.
Что же остается за организацией? Прежде всего, конечно, постоянное стремление к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого или других. Кроме того, совершенствование профессионализма сотрудников функциональных подразделений
и координация процессов. Этого совсем не мало. Трудность лишь в том, что сами задачи теперь изменились.
Пересекающие организацию процессы, о которых мы уже говорили, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, как правило, такие процессы направлены на удовлетворение внешних клиентов, потребителей организации. А отношения с ними - это и есть бизнес. Но организации не обойтись без поддерживающих процессов, таких, например, как ремонт отказавшего оборудования или обучение персонала. Кроме того, организация нуждается и в процессах управления. Как иначе перейти, например, от функциональной формы к процессной? А еще есть «заинтересованные стороны». К ним обычно относят потребителей, владельцев, государство, партнеров, поставщиков, общество и сотрудников.
Итак, если в вашей организации уже внедрен процессный подход или если вы только начинаете переходить на такую форму организации бизнеса, вы можете вынуть книгу из книжного шкафа и положить на стол. Скоро она может понадобиться. Надо только подготовить условия для эффективного применения тех многочисленных инструментов, которые подробно описаны в книге Б. Андерсена. Важно, чтобы переход на процессное описание бизнеса сопровождался некоторыми преобразованиями в логике управления. К ним, прежде всего, относятся: обеспечение прозрачности информационных потоков внутри организации, создание механизма мотивации, способного вовлечь в процесс всех сотрудников, отказ от идеи наказания за ошибки в работе «стрелочника» (иначе мы никогда не узнаем правды и не сможем улучшить ситуацию).
Если вы готовы попробовать работать по таким правилам, тогда можно, пожалуй, приступить к просмотру этой книги. Какую бы позицию в организации вы ни занимали, от процессов все равно не уйти, поскольку при процессном подходе организация - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Причем, бизнес-процессы играют в ней главную роль. Ими нам и предстоит заняться.
Бизнес-процессы, особенно самые важные, например, связанные с постоянными клиентами, выделяются в отдельные проекты, которые пускаются в автономное плаванье. Их возглавляет владелец (собственник), который наделяется полномочиями по управлению всеми ресурсами и всеми видами активности процесса. Он, на основании своих полномочий, создает команду проекта и налаживает отношения со всеми заинтересованными сторонами. Это позволяет сформулировать оперативные, тактические и стратегические цели проекта, созвучные планам, целям и культуре организации, а также, конечно, чаяниям клиентов. В процессе формулирования целей часто помогают процедуры бенчмаркинга (постоянного измерения и сравнивания отдельно взятых бизнес-процессов с эталонным процессом ведущей организации с целью их совершенствования), описанные в этой книге, видимо, подробнее, чем где-либо ранее на русском языке.
После определения целей существенно, готов ли владелец процесса взять на себя не только ответственность, но и лидерские функции. (В этой роли можете оказаться и вы, дорогой читатель). Если «да», то теперь все готово для совершения захватывающего путешествия в страну непрерывного совершенствования, где всякий труд - творческий, а каждый успех вызывает всеобщую радость. Вот здесь-то и нужны инструменты, описанные в этой книге.
Команда проекта может ежедневно пользоваться ими для описания процессов их анализа и совершенствования. Если в команде царит лидерский дух и нет страха наказания, то люди без сомнения начнут проявлять инициативу. Тогда им будет очень важно овладеть инструментами, и эта книга открывает перед ними прекрасную возможность начать движение в этом направлении.
Возможности использования таких инструментов гораздо шире, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что всякий процесс обладает важным свойством, иногда называемым «фрактальностью». Оно заключается в том, что почти любая часть процесса может рассматриваться как процесс. А методы, описываемые в этой книге, приложимы к любым процессам. Значит, ими можно воспользоваться для работы с процессами любого масштаба, от вселенских глобальных до индивидуальных.
К этому стоит добавить, что усилия по совершенствованию процессов могут варьироваться от радикальной перестройки, или даже полной замены, до мелких каждодневных улучшений. Радикальную перестройку обычно связывают с реинжинирингом бизнеса, а постепенные, но непрерывные (или постоянные) улучшения - с всеобщим менеджментом на основе качества (TQM). Разные масштабы перемен требуют, естественно, и разных инструментов, что нашло отражение в книге.
Понятно, что в работе над процессами не последнюю роль играют экономические соображения. Они служат критериями для ранжирования действий, образующих бизнес-процесс, что способствует выявлению конкретных объектов первоочередного совершенствования. Благодаря этому облегчается процесс планирования улучшений, их реализации, проверки достигнутых результатов и внедрения их в жизнь в случае успеха. То есть это помогает осуществлять последовательные циклы Шухарта-Деминга. Системы оперативного управленческого Учета (например, ABC-анализ) связывают экономику и бизнес-процессы. Они позволяют также замкнуть цепь обратной связи в процессе оперативного управления бизнесом через бюджетный процесс и принятие управленческих решений менеджментом. Рассматриваемые в книге инструменты способствуют поддержанию такой системы, которая иногда называется системой экономики качества.
Конечно, эта книга не содержит, да и не может содержать все известные инструменты, пригодные для работы с процессами. Конечно, с автором можно дискутировать по поводу его выбора. Но остается фактом, что до сих пор на Русском языке не было ни одной известной нам книги, где бы систематически,
обстоятельно и с примерами были описаны целых сорок актуальных инструментов. Ясно, что это дает прекрасную возможность всем, кто уже готов изучать и совершенствовать процессы, немедленно приступить к делу.
Теперь между вами и книгой нет никаких посредников. Пусть процесс ее чтения будет полезен вам и приведет к вашему процветанию.
Москва, апрель2003
Предисловие
Как и многие из тех, кто работает в области всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), совершенствования, измерения показателей и т.д., я написал не одну книгу об отдельных способах и средствах (инструментах) повышения эффективности менеджмента - в моем случае о бенчмаркинге - изучая при этом в отдельности каждый из элементов целостной системы. Я отдавал себе отчет в том, что желание углубиться в анализ отдельных элементов мешало мне рассмотреть задачу с точки зрения совершенствования всего механизма в целом. Существует огромное количество хороших книг, в которых рассматриваются различные подходы, инструменты и методы совершенствования, однако очень мало книг, где показано, как они соединяются в единое целое. В этой книге я пытался восполнить данный пробел, понимая, однако, что в одной работе полностью решить поставленную задачу невозможно.
И все-таки цель этой книги в отличие от других, в которых изолированно рассматриваются отдельные методы и инструменты, - попытка показать, как их все можно объединить в рамках единой системы совершенствования процессов. Многие согласны с тем, что бизнес-процесс в качестве технологического процесса
Это то, что отражает современный взгляд на организацию и что качество этого процесса нуждается в совершенствовании. С этой точки зрения настоящая книга представляет собой руководство для создания полного набора инструментов совершенствования, процесса документирования, измерения показателей, собственно совершенствования. В книге показано, как пользоваться этими инструментами в рамках общей модели совершенствования, включая фазы планирования, улучшения, измерения показателей, оценивания показателей. Это создает прочное основание для непрерывного совершенствования процесса. Организации, ориентированные на совершенствование, должны искать для каждой фазы инструменты, которые служат разным целям.
Предлагаемая вашему вниманию книга имеет очевидную практическую направленность, также как и другая книга, в которой я был соавтором «Справоч-
ник по бенчмаркингу: «пошаговая» инструкция» («The Benchmark handbook: Step-by- Step Instructions»).He углубляясь в фундаментальную теорию и абстрактные рассуждения, в ней рассматриваются практические аспекты проблемы процесса совершенствования. Даны ясные инструкции по использованию всех соответствующих инструментов, а также описаны области их применения. Приведены примеры использования каждого отдельного инструмента. Так как эта книга представляет собой практическое руководство в области совершенствования процессов, то в ней есть бланки-формуляры для оформления таблиц и схем. Структура книги отражает последовательные этапы совершенствования процессов, а именно: документирование процесса, измерение показателей, улучшение
Поиск инструментов результативности, эффективности бизнеса является ключевой задачей менеджмента организации. Ряд задач, связанных с этой проблемой лежит внутри организации. Здесь мы затронем именно их и не будем рассматривать вопросы, связанные с тем, что произволить и кто являнется клиентом бизнеса. Безусловно, это важные задачи, но чаше возникает другой вопрос, что делать с имеющимся состоянием бизнеса, когда вопросы касаются, преимущественно дествующего производства и сбыта.
Любая система содержит элемент, ограничивающий ее деятельность по достижению ее цели (ограничение производительности системы). Это ограничение может быть только одно. Организация является открытой системой, поэтому ограничение может находиться или внутри, или вне организации, но, как правило, внутри организации. Мы видим свою задачу, в том, чтобы помочь компании найти это ограничение, синхронизировать деятельность организации с этим ограничением. Снять (расширить) ограничение, на первом этапе, без привлечения дополнительных средств.
Естественным снижением производительности, ограничениями являются:
1. Вариабельность входящего потока. Выход потока за допустимые пределы и работ ограничения с такими отклонениями дает, как правило, результат хуже запланированного (по времени, качеству, затратам);
2. Вариабельность работы ограничения – выходного потока;
3. Вариабельность элементов по обработке выходного потока ограничения ниже по течению.
цена вариабельности
Источниками вариабельности являются:
1. Вариабельность «сырья» как в прямом, так и переносных смыслах (информация, детали, распоряжения и т.п., объем, качество);
2. Операционная вариабельность – т.е. варьирования способов выполнения работ по обработке входящего потока. Безнадежно ждать одинакового результата, каждый раз меняя способ достижения результата.
3. Вариабельность характеристик инструментов и оборудования (в узком и широком смыслах) – колебания характеристик работы «оборудования» или «инструмента» прямым образом влияет на результат.
Поиск, создание и настройка инструментов по снижению вариабельности (в т.ч. стандартизация) является ключевым направлением по расширению ограничения;
Инструменты по работе с отклонениями (организационные, управленческие, технические) – возможность совершенствования, самообучения организации – условие непрерывного развития.
Более подробно узнать об этих подходах, в том числе получить формы или разработать корпоративную методику экспресс-оценки рисков вы можете приняв участие в общих семинарах или заказав корпоративный.
Книга господина Андерсена содержит рекомендации (в том числе графические) по выделению, описанию и улучшению бизнес-процессов. Однако, она оставила весьма противоречивое впечатление: с одной стороны много интересной информации, а с другой - немало "пережевывания" очевидных вещей.
01. Функциональный подход «разрезает» организацию сверху донизу, процессный - поперек, пересекая границы функциональных подразделений.
02. Организация это не только совокупность специализированных отделов, но и деятельность по реализации процессов.
03. Каждый бизнес-процесс имеет своего поставщика или потребителя. Он преобразует входящее в результаты или выход.
04. Первичный процесс-основной и создающий ценности процесс. Процесс пронизывает всю компанию от клиента до поставщика.
05. Поддерживающий (вспомогательный) не создает добавленную ценность, но обеспечивает основные процессы (например, управление финансами и персоналом)
06. Развивающие процессы создают цепочку ценностей в двух других на уровне показателей (например, разработка продукции, развитие поставщика).
07. Для организации улучшений в состав команды, направленной на это, должны быть включены люди, имеющие отношение к процессу, как его участники, так и потребители. В команде не должно быть более 6-7 человек. Работа в группе для них должна быть первостепенной по отношению к с другим обязанностям. Такая деятельность не подходит для замкнутого, молчаливого человека и должна быть добровольной.
08. Работа по улучшению: документирование-измерение показателей-самооценка с оцениванием показателей-планирование совершенствования - совершенствование.
09. Процессы можно документировать по одному или сразу всей массой, зависит от необходимости и ситуации.
10. Чтобы описывать процессы надо знать стратегию предприятия, заинтересованные стороны и их ожидания относительно товаров и услуг, которые производятся благодаря бизнес-процессам.
11. После определения ключевых бизнес-процессов нужно переходить к их описанию. Есть двухшаговая процедура.
А. Нужно дать определениеанализу и описать его качественно. Сиспользованием картирования описать вход, выход, какие требования на этих частях и какой внутренний поток.
Б. Составить блок-схему процесса
12. На карте взаимосвязей следует нанести всех возможных участников процесса и обозначить разными стрелками возможные варианты их взаимодействия.
13. При составлении блок-схемы (графического описания потока действий в бизнес-процессе) надо обозначить единые символы для различных действий.
14. Многофункциональная блок-схема дает возможность увидеть, кто выполняет действие и к какому отделу он относится. Следует обозначить функциональные «колодцы», через которые проходит процесс. Можно отмечать время или затраты на каждую часть процесса.
15. Если процесс сложный и долгий, то его можно разбить на уровни. Так на нулевом уровне показаны только основные действия. Они пронумерованы 1.0, 2.0 и тп. Потом идут процессы первого уровня 1.1, 1.2, 1.3.
16. После описания процесса вполне может быть выделен менеджер для руководства им, наделенный исключительными полномочиями.
17. Нельзя управлять тем, чего нельзя измерить.
18. В системе показателей есть твердые и мягкие факторы: можно измерить непосредственно или косвенно?
19. Меры результата дают численную оценку достижений, диагностические меры - индикаторы будущих результатов (например, точность поставок, удовлетворенность потребителя и тп). Меры компетенции - будет ли компания производить перемены в будущем (инвестиции в разработку продукции, обученность персонала).
20. Сравнение трендов показателей дает возможность увидеть, какие процессы нуждаются в улучшении прежде всего.
21. Диаграмма «паутина» поможет при сравнении показателей своей организации с чужой.
22. Матрица показателей дополняет два других показателя, давая возможность отследить важность процесса и качество его выполнения.
23. Факторы успеха: ограниченное число факторов, в значительной степени влияющих на конкурентоспособность организации и её положении на рынке.
24. Модель совершенствования: определение приоритетов усилий-уяснение сути процесса и проблем-анализ проблемы-генерация идеи-генерация задач совершенствования-внедрение.
25. При мозговом штурме не высказывают критики, идеи объединяются, все мысли записываются. Можно написать идеи на карточках и пустить по кругу, где каждый письменно дополняет идею другого.
26. В ходе производства есть 3 категории действий: добавляющие ценность продукта, добавляющие ценность организации (планирование, ремонт оборудования), не добавляющие ценности (простои, складирование, переделка).
27. Для борьбы с длинными циклами производства надо выполнять возможные действия не последовательно, а параллельно.
28. Реинжиниринг бизнес-процессов отличает строгая нацеленность на прорыв или радикальные улучшения.
29. 4 фазы РБП: Планирование-Реинжиниринг-Преобразование (как внедрить?) -Внедрение.
30. 4 основных действия для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.
31. Первый шаг: исключение всех процессов не связанных с добавлением ценности.
32. Основные вопросы при РБП: какие потребности удовлетворяем и для кого? Почему и где? Когда и каким образом?
33. На этапе преобразования надо дать оценку требуемым перемена, запланировать требуемые инвестиции, обучение, закупки, создать благоприятный климат для перемен и планировать внедрение.
34. Бенчмаркинг: быть достаточно умным, чтобы признать наличие кого-то лучше вас и быть достаточно мудрым, чтобы у него всему научиться, а затем догнать и перегнать учителя. Рекомендуется работать с несколькими партнерами тремя-пятью.
35. Системные нарушения редко столь одномерны, чтобы их мог решить один человек или отдел.
36. При составлении плана изменений необходимо прописать возможные проблемы и пути их преодоления.
Транскрипт
1 Глава 10 Организационные инструменты совершенствования Инструменты, описанные в предыдущих разделах, были предназначены для понимания проблемы, для анализа проблемы, для генерации идей и т.д. Основное назначение этих методов определение вклада в совершенствование. В этой главе рассмотрим инструменты совершенствования, непосредственно способствующие этим целям. Как уже отмечалось, границы между категориями не очень четкие. В этой главе рассмотрены следующие инструменты: Упрощение; Идеализация;. СФК; Анализ рабочих ячеек; Статистическое управление процессом/контрольная карта; Реинжиниринг бизнес-процесса; Бенчмаркинг Упрощение Основное назначение метода упрощения заключается в том, чтобы исключить потери и лишние избыточные расходы элементов бизнес-процесса. Упрощенный процесс идет легко, без сопротивления, не снижая уровня показателей ни внутри самого процесса, ни в своем взаимодействии с внешней средой, внутри которых он существует. Для достижения эффекта упрощения существует несколько приемов, которые можно использовать по отдельности. Но, когда они объединяются, эффект получается гораздо большим. Некоторые из этих приемов кратко описаны далее. Они обсуждаются в том порядке, в каком рекомендуются для упрощения бизнес-процессов (Харрингтон, 1991) Исключение бюрократии Термины упрощен и бюрократический имеют противоположный смысл. Термин упрощен ассоциируется с процессом, который эффективен и идет легко.
2 Термин бюрократический синоним процесса медленного и громоздкого. Бюрократия часто препятствует процессному подходу и переходу от движения через отделы к управлению процессами. Естественно, первый шаг по упрощению бизнес-процесса исключение бюрократии. Типичный результат бюрократии необязательное бумаготворчество. Менеджеры часто тратят 40-50% своего времени на чтение или написание документов. Исследования показали, что примерно 60% работы офиса идет на проверку других работ, а также на архивирование и поиск информации, иногда нужной, по чаще всего бесполезной. Негативных результатов у такой работы много, их часто невозможно измерить. Поэтому важно провести критический анализ существующего бюрократического стиля работы для минимизации всех задержек, исключения ненужных бумаг и операций, которые не нужны, не добавляют ценность и не поддерживают другие процессы. Один возможный подход к исключению бюрократии таков: 1). Сначала бюрократию надо выследить. Бюрократ выдает себя, когда залает вопросы типа: Проводится ли инспекция этого действия или кто утвердил эту работу? Не нужны ли еще подписи? Сделаны ли несколько экземпляров этого документа? Есть ли копии оформленных документов в архиве на всякий случай? Направлены ли копии документа лицам, которым они не нужны? Вовлечены ли люди или отделы, которые мешают повышению эффективности и качества работы? Другой важный признак бюрократии бесконечное использование копировально-множительной техники и наличие огромных помещений для хранения документов. Исследования показали, что около 90% документов, хранящихся в архивах организаций, никогда не используются повторно. 2). Попробуйте теперь формально соединить блок-схему процесса и ответы на вопросы, данные выше. Действия, которые представляют собой проявления бюрократии, выделите синим цветом. Они связаны с проверками, утверждениями, подписями и визами. 3). У сотрудника, отвечающего за «синие» действия, следует потребовать отчета о затратах времени и средств на ее выполнение, а также об ее полезности. Обычно это встречает некоторое сопротивление, так как все виды бюрократической работы рассматриваются ее исполнителями как весьма существенные для предприятия в самой ближней и дальней перспективе. Однако можно показать, что рассмотрение такого отчета может дать необходимые аргументы для исключения лишнего бюрократического звена. Например, в одной американской компании для оформления запроса на покупку оборудования, стоимость которого несколько превышала плановую, потребовалось пройти пять уровней утверждения документов. Из десяти комплектов документов, представленных на утверждение, два комплекта имели только правильно оформленный титульный лист, на котором были оставлены места для подписей. Остальные страницы этих двух комплектов документов умышленно были оставлены абсолютно чистыми. И тем не менее вместе с другими восемью комплектами, эти два пустых комплекта успешно прошли через всю бюрократическую систему и были надлежащим образом утверждены. 4). Действия, которые нельзя оправдать, исключаются Устранение излишков Если процесс имеет административный характер, то идентичные или одинаковые операции могут выполняться на двух или более его этапах. Это имеет место, когда различные отделы предприятия или разные организации в цепочке поставок выполняют свои задачи независимо, совершенно не имея представления о том, чем занимаются другие. Такое дублирование увеличивает затраты на процесс, повышает вероятность возникновения противоречивых данных. Например, отдел закупок предприятия запрашивает одни цены на комплектующие, а конструкторский отдел этого предприятия другие. В результате использования этих данных возникают неточности и ошибки. Из-за отсутствия доверия во многих организациях каждый человек и каждый отдел хранят свои собственные отчеты, например, о невыходах на работу и о сверхурочных часах. Эта же документация хранится и централизованно. Часто оказывается, что эти данные не совпадают. Затраты, связанные с дублированием и искажением информации, надо устранить. Для этого на самом деле нет простых «трюков». Приходится идти сквозь каждое действие и результат, связанный с процессом, чтобы выявить и устранить лишние операции и документы Анализ добавленной ценности Анализ добавленной ценности - главный принцип упрощения процессов. Сравним понятия ценности и добавленной ценности. Когда продукт проходит через компанию и преобразуется из сырья в готовое изделие, то с его ценностью практически происходят две вещи: 1). Процесс вбирает в организации стоимость материалов, труда, энергии и т.д. Добавленная ценность продукции, однако, не зависит от этих затрат. 2). При добавлении в продукцию таких качеств как функциональность, эстетичность, фирменный брэнд и т.д. ценность продукта увеличивается. Это дает возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые впитал процесс производства. Вызов, с которым часто сталкивается организация, заключается в том, что Ценность продукта, выраженная в цене, по которой рынок готов ее приобрести, Должна быть выше, чем производственные затраты. Таким образом, добавленная Ценность теоретическая концепция, выражающая и рыночную стоимость и
3 фактические материальные затраты. Величину добавленной ценности А V (added value) можно получить из формулы: AV= V a - V b где: V a - ценность после обработки; V b ценность перед обработкой. Как уже отмечалось, ценность в этом смысле, есть результат действия большого числа субъективных факторов, таких как функциональность, престижность, совместимость с другими продуктами и т.д. Более того, ценность для потребителя не зависит от того, каковы были затраты на производство. Если бы можно было сделать автомобиль Мерседес, затратив половину от того, что тратится сейчас, ценность для потребителя от этого бы не изменилась. В ходе производства в организации выполняется множество действий. Их можно разделить на три категории: 1) Действия, реально добавляющие ценность (ДДЦ). Действия, добавляющие продукции ценность с точки зрения конечного покупателя. Это типичные операции, создающие функциональность продукции и соответствующий внешний вид. 2) Действия, добавляющие ценность организации (ДДО). Это операции, во время которых с точки зрения покупателя никакой новой ценности не добавляется. Однако они нужны с точки зрения организации. Это может быть планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом и т.д. 3) Действия, не добавляющие ценность (ДНЦ). Это действия, которые вообще не добавляют ценность ни для потребителя, ни для организации. Типичные примеры вынужденные простои производства, складирование, переделка продукции и т.д. Анализ добавленной ценности включает в себя анализ каждого отдельного действия бизнес-процесса для определения его ценности для конечного потребителя. Задача заключается в классификации всех действий по трем указанным выше категориям, чтобы затем оптимизировать действия из категории 2 и исключать действия из категории 3. Анализ проводится методом, описанным Харрингтоном . Суть метода нахождение ответов на вопросы, приведенные на рис После того, как все действия классифицированы, т.е. отнесены к одной из трех категорий, нужно взять блок-схему процесса и раскрасить соответствующие прямоугольники разноцветными маркерами. Действия категории 1 в зеленый цвет, категории 2 желтый, а категории 3 в красный. Такая раскраска дает наглядное представление о том, какая часть действий фактически связана с добавлением ценности. Как правило, полученная картина шокирует руководство организаций. Обычно только 30% материальных затрат связаны с действиями категории 1. На выполнение действий этой категории уходит менее 5% всего рабочего времени. Другой способ графического представления этой информации Рис Анализ добавленной ценности диаграмма Харрингтона , построенная в координатах «затраты время цикла». Пример построения диаграммы Харрингтона дан на рис Она позволяет Рис Зависимость затрат от времени цикла. (Этот рисунок воспроизведен из книги в списке литературы к главе 10. На использование рисунка автором получено специальное разрешение. Прим. пер.}
4 оценить эффект, который достигается оптимизацией действий категории 2 и исключением действий категории 3. Цель сделать действия категории 1 основной частью бизнес-процесса с точки зрения затрат и времени. Оптимизация действий категории 2 и исключение действий категории 3 самостоятельный проект. Он не имеет универсального решения, нет общих рецептов его претворения в жизнь. Вместе с тем можно дать несколько общих советов: 1). Исключить переделки можно только устраняя их причины, приводящие к ошибке. 2). Движение документов или другой информации можно минимизировать, комбинируя соответствующие операции, приближая адресатов друг к другу или автоматизируя процесс. 3). Время простоев можно минимизировать, комбинируя соответствующие операции, балансируя рабочую нагрузку или автоматизируя. 4). Большую часть выхода из категории 3 можно исключить только с разрешения менеджмента. 5). Инспекцию и контроль можно исключить, меняя политику и процедуры. Результатом должно быть увеличение доли категории 1, сокращение доли категории 2 и минимизация доли категории 3. Если работа выполнена успешно, то диаграмма Харрингтона в осях «затраты время цикла» выглядит так, как показано на рис Рис Соответствующие соотношения после завершения анализа добавленной ценности. (Этот рисунок воспроизведен из книги в списке литературы к главе 10. На использование рисунка автором получено специальное разрешение.- Прим. пер.) Сокращение времени цикла Критические бизнес-процессы подчиняются правилу: «время деньги». Такие процессы обычно реализуют критические ресурсы. Продукция именно этих процессов особенно важна для потребителей. В то же время эта продукция главный интерес потребителей. Значит, эти продукты следует доставлять так быстро, как это только возможно. Длинные циклы требуют создания запасов критических ресурсов на необоснованно долгий период времени. Они снижают эффективность доставки потребителю и требуют дополнительных затрат на хранение. Чтобы определить, с чего начать «крестовый поход» против длинных циклов, прежде всего рассмотрите действия, приводящие к задержкам и простоям. Действия, которые вообще имеют длительные циклы, следует считать критическими. Средства для уменьшения времени цикла: Выполняйте действия параллельно, а не последовательно. Очень часто большинство операций бизнес-процесса выполняются последовательно, в то время как их можно запараллелить. При последовательном подходе время цикла складывается из времени выполнения отдельных шагов, времени транспортировки, времени ожидания между шагами. Оказывается, что при параллельном подходе время цикла может сократиться на 80%, а результат работы может оказаться лучше. Классический пример переход от традиционного способа проектирования изделий к параллельной инженерной разработке. Вместо того чтобы сначала создавать концепцию изделия, затем выполнять чертежи, заказ материалов и только затем процессы, все эти действия можно выполнять параллельно в объединенных командах. Время разработки резко сокращается, а потребности всех заинтересованных сторон учитываются в процессе разработки. Поменяйте порядок действий. Этот вопрос связан с ликвидацией ненужных перемещений документов и продукции. Очень часто как документы, так и полуфабрикаты возят туда сюда между станками, отделами, зданиями и т.д. Например, документ могут несколько раз передавать из одного офиса в другой для проверки и визирования. Если последовательность некоторых из этих действий можно изменить, то, наверное, можно сделать так, что обработка продукта будет произведена полностью и сразу, как только он придет в нужное место. Уменьшайте время простоев. Ситуации, которые вызывают большие перерывы в работе и увеличивают время цикла для определяющего бизнес-процесса, есть вынужденные простои. Выполнение важного заказа может, например, застопориться из-за выполнения заказа гораздо менее важного потребителя. Заказ этого менее важного потребителя стал «горящим», потому что ранее он был тоже отложен. Люди, которые занимаются критическими бизнес-процессами, могут отвлекаться на телефонные звонки, которые легко мог бы принять кто-нибудь другой. Этих сотрудников надо освободить от всех посторонних дел. Пусть посторонними делами занимаются другие. Основной принцип: сделать все для непрерывного хода критического бизнес-процесса.
5 Совершенствуйте использование времени. Многие действия могут повторяться через определенные сравнительно большие интервалы времени. Операция может заключаться, например, в подготовке отчета, который сдается раз в неделю, или, например, в составлении закупочной ведомости, которая оформляется через день. Сотрудники, которым нужны эти документы, должны знать об этой периодичности, чтобы не пропустить момент. Часто производственные отделы не знают распорядка работы отдела закупок. И тогда получается, что если, например, некоторые комплектующие не попали в закупочную ведомость до полудня в четверг, то их не купят до следующей недели. Конечно, есть много других подходов, которые позволяют сокращать время цикла, но усилия по упрощению одни из самых действенных. Наилучший результат получается при совместном использовании всех методов упрощения. Пример. Производитель электрического оборудования после 25 лет непрерывного роста обнаружил, что большинство из административных бизнеспроцессов стали весьма громоздкими. Некоторые важные процессы, такие как оформление заказов, стали настолько времяемкими, что превратились в препятствие для выполнения остальных процессов. Было решено попробовать использовать некоторые методы упрощения этого процесса. По мере роста компании в ней было установлено несколько различных компьютерных систем, включая систему учета заказов. Однако в результате оказалось, что таким образом были автоматизированы старые процедуры учета. Они были просто переведены в электронную форму. Старые процедуры были созданы для более низкого уровня продаж и не таких сложных заказов. Общее мнение было таково, что весь механизм бюрократии был искусственно сохранен и что первым делом надо идентифицировать и устранить лишние бюрократические звенья. Компания была особенно заинтересована в процедурах и механизмах, документация и решения для которых требовали утверждения большим числом лиц или отделов. Оценка системы учета заказов показала, что существует не менее 12 инстанций на пути оформления документации, начиная от расписки в получении заказа и заканчивая выпуском продукции. И на каждой инстанции чиновников было хоть пруд пруди. Анализ этих 12 инстанций показал, что для оформления документов потребуется 9 дней. Оказалось однако, что только в двух из этих инстанций перед утверждением производился серьезный анализ документов. С учетом частых жалоб заказчиков на большие сроки выполнения заказов стало ясно: что-то нужно предпринять. В результате в 10 инстанциях, где серьезный анализ документов не проводился, сотрудники получили право на утверждение своей собственной работы. Отмена этого позволила бы сэкономить от семи до восьми дней на выполнение каждого заказа и значительные средства. Более того было известно, что некоторые звенья системы учета заказов работали в течение многих лет. Многие звенья дублировали друг друга. Логичным шагом было бы исключение избыточных звеньев. Для этой цели была разработана детальная блок-схема процесса и проведен анализ ее выходов. Результаты исследования оказались весьма интересными. Были обнаружены 16 практически одинаковых звеньев. В основном это были операции, где оформлялись различные версии документов по выполняемому заказу. А вот если можно было бы ввести в рассмотрение только одну версию документа, доступную сразу всем, то 13 звеньев процесса сразу можно было бы исключить. Через четыре месяца система оформления заказов была радикально перестроена таким образом, что однажды введенная информация становилась доступной всей организации. Это позволило решить две задачи: время выполнения заказа сократилось до 9 дней, резко повысились точность процесса и качество его выхода. В заключение был проведен анализ добавленной ценности. Рассматриваемый процесс уже был усовершенствован в части ускорения утверждения документации и доступности информации о заказах. Оказалось, что такой процесс имеет очень малое число действий категории 3. Доля категории 2 была немного выше, но все-таки неоправданно высокой. Эту долю можно уменьшить дальше, сокращая время, уходящее на индивидуальные действия по регистрации внутренних документов. На рис и 10.5 показаны диаграммы Харрингтона для исходного и улучшенного процессов. Время цикла сократилось на 19 дней или на 64%, а затраты уменьшились почти на 1000 долларов на стандартный заказ Рис Зависимость затрат от времени цикла для исходного процесса
6 «зазоры» между процессами. На рис показан соответствующий пример составления блок-схемы. 9 дней Рис Зависимость затрат от времени цикла для усовершенствованного процесса Идеализация Решение поставленной задачи можно начать с изучения реально существующего процесса, с детального анализа отдельных шагов, с расчета фактического экономического эффекта, определения добавленной ценности и т.д. Можно, наоборот, сделать попытку мысленно освободиться, абстрагироваться от реальности и попытаться представить себе идеальный процесс. Это и есть та мысль, которая лежит в основе метода идеализации процесса. Важно суметь представить себе, насколько хорошим мог бы стать идеальный процесс, если бы в нем не было отходов и других нежелательных элементов. Понятно, что идеальный процесс нельзя реализовать на практике. Однако различия между идеальным и фактическим процессами могут стать основой для принятия решений и проектов по совершенствованию. Идеализация - это типичное групповое упражнение, когда многочисленные участники выдвигают возможно большее число различных идей. Очень важно, чтобы в группу входили те сотрудники, которые вовлечены в соответствующий процесс, так как именно эти люди все время думают о том, как это должно быть в идеале. С другой стороны, и посторонние люди также могут высказать свежие идеи. Таким образом, группа должна быть смешанной. Конкретные строгие указания по проведению идеализации дать трудно. Блоксхема может пригодиться в этом деле. Блок-схему идеального процесса нужно сравнить с блок-схемой фактического процесса. Блок-схема обеспечивает графическое представление результатов. Сравнение, как правило, позволяет найти Рис Использование метода идеализации для сравнения блок-схем идеального и фактического процессов Отметим, что метод идеализации близок к методу АА Т анализа, который имеет другое назначение. Метод АА Т анализа описан в Пример. Типография среднего размера выполняет большое количество небольших заказов для разных заказчиков. Обычно это рекламные брошюры, каталоги и тому подобные материалы. Беспокойство в течение длительного времени вызывает значительное количество опечаток в уже готовом отпечатанном материале. Поэтому было принято решение воспользоваться методом идеализации процесса. Идеальный процесс должен обеспечить выявление всех опечаток на стадии допечатной продукции. Семь человек из различных отделов типографии составили группу. В течение двух недель было проведено много коротких совещаний. Блок-схема идеального процесса в сравнении с блок-схемой фактического представлена на рис Далее типография затратила три месяца на приближение своего процесса к идеальному. Далеко не все удалось сделать для достижения идеала, главным образом из-за недостатка финансирования. Тем не менее количество опечаток, не обнаруженных до получения готового
7 Метод структурирования функции качества как инструмент совершенствования процессов Особенность СФК состоит в том, что он позволяет идентифицировать взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения, а также дает метод анализа этих взаимосвязей. Эта особенность реализуется путем построения специальной таблицы, которая имеет форму дома (см. рис. 10.8). Его называют «домом качества». Здесь накапливаются результаты исследования. Они используются для совершенствования бизнес-процесса. В областях «дома» размещают исследуемые элементы. На рис дан пример размещения элементов в «доме качества». Рис Общий вид «дома качества» Пример размещения элементов в помещениях «дома качества». отпечатанного материала, уменьшилось с 18 в среднем за месяц до одной потенциальной опечатки после Метод структурирования функции качества Метод структурирования функции качества (СФК), как отмечается в главе 5, изначально был предназначен для организации процесса разработки продукции. ориентированного на потребителя. В главе 5 описана идея СФК, даны некоторые основные рекомендации по его использованию. В этой книге сам по себе процесс разработки продукции не рассматривается. Здесь рассматривается возможность использования этого метода для совершенствования процесса. В «Что?» на рис размещается набор требований, предъявляемых к процессу. Самые важные из них те, что предъявляют внешние потребители. Здесь можно также размещать требования, предъявляемые внешними поставщика ми, внутренними потребителям и поставщиками, а также другими заинтересованными сторонами. В «Степени важности» размещаются веса важности конкретных требований. В «Как?» размещаются элементы, которые представляют собой средства, используемые для удовлетворения различных требований. Если, например, требуется сократить время обслуживания клиента, то соответствующим средством, размещенным в «Как?», может быть, например, увеличение пропуск ной способности в периоды пиковой загрузки. В «Матрица соответствий (отношений)» в центре дома качества размещаются элементы, которые непосредственно отражают взаимосвязи между результатами или требованиями и средствами их удовлетворения. Символы, используемые для обозначения этих взаимосвязей, приведены на рис
8 Слабая Средняя Сильная Зависимость Символ Вес Рис Символы, используемые для матрицы соответствий В «Как?» против «Как?», т.е. на крыше дома качества (см. рис. 10.8) размещаются элементы, которые представляют собой взаимосвязи между различными средствами удовлетворения требований. Допустим, например, что средство улучшения процесса обслуживания сокращение персонала. Но это, в свою очередь, также средство сокращения затрат, которые несет компания. Имеет место конфликтная ситуация, которая легко обнаруживается при рассмотрении «крыши». Символы, которые следует использовать для обозначения элементов этой матрицы, приведены на рис Зависимость Сильная положительная Слабая положительная Слабая отрицательная Сильная отрицательная Символ Рис Символы для обозначения элементов матрицы, размещенной на «крыше дома качества» В «Почему?» (см. рис. 10.8) размещаются элементы, которые можно использовать для бенчмаркинга процессов. Бенчмаркинг процессов проводится аналогично бенчмаркингу продукции. В «Сколько» размещаются результаты анализа. Для этого важность рассматриваемого требования потребителя умножается на соответствующее значение веса. Сумма таких произведений помещается в клетку под соответствующим столбцом матрицы. Чем больше сумма этих произведений, тем больше предъявляемых требований могут быть удовлетворены конкретным способом, соответствующим данному столбцу. Пример. Метод структурирования функции качества (СФК) был использован для выбора наиболее эффективных средств совершенствования про цесса распределения готовых изделий для продажи их со склада. Результаты анализа приведены на рис Такой анализ процесса, естественно, может выполнить группа, созданная для улучшения данного процесса. Эта группа сначала идентифицировала требования, предъявляемые как внешними, так и внутренними потребителями. Каждому такому требованию был поставлен в соответствие показатель важности. Например, быстрая доставка и безопасная доставка считаются весьма важными требованиями, в то время как низкая потребность в сверхурочных работах и хорошее общее впечатление, создаваемое продуктом, имеют степень важности рангом ниже. Типичная ситуация, и это совершенно нормально, заключается в том, что внешние требования считаются более важными, чем внутренние. Следующий шаг мозговой штурм для определения средств или особенностей процесса распределения, которые, как предполагается, способен удовлетворить требования. Эти средства при мозговом штурме выбираются так, чтобы внести вклад в удовлетворение требований. Каждый элемент соответственной матрицы расположен в месте пересечения строки требований и столбца средства его удовлетворения. Проводится оценка того, в какой степени рассматриваемое средство влияет на выполнение данного требования. Результат оценки обозначается специальным символом в клетке матрицы соответствий. Кроме того, был проведен бенчмаркинг компании с двумя ее конкурентами. Это позволило получить дополнительную информацию о предъявляемых требованиях. Эта информация представлена в поле «Бенчмаркинг», которое на рис расположено справа. В частности, как можно видеть из представленного на рис «дома качества», своя компания, также как и ее конкуренты, особенно конкурент А, с уважением относятся к требованию безопасности доставки. Для каждого средства оценивалось, можно ли задать подходящие количественные цели. Как следует из матрицы соответствий, цель была определена, например, для числа аварийных ремонтов продаваемых грузовиков менее одного на каждые 100 тысяч километров пробега сверх обычного обслуживания машин. Далеко не каждое средство имеет цели, определенные таким образом. Тем не менее в «доме качества» на рис предусмотрено специальное поле, где размещаются элементы, которые отражают корреляционным символом, которые умножаются на соответствующие весовые множители, представляющие важность каждого требования. Для каждого признака процесса эти произведения суммируются и результат записывается в ячейку «абсолютной важности». Числа в этой части «дома» говорят о том, какой вклад в общие требования внесут составляющие
9 отдельного процесса. В следующей строке ниже вычисляется относительная важность, то есть, как велик процент в общем вкладе от единичного признака процесса. Основываясь на этих вычислениях, мы видим, что есть три наиболее важные процесса: планирование распределения, общение с производителем, компьютерная система заказов. Кроме того, в доме качества в поле «Организационные трудности» введен специальный множитель, который показывает трудности реализации выбранных средств в данной организации. Чем больше значение этого фактора, тем больше ожидается проблем. Если абсолютную важность поделить на это число, то получим абсолютную важность с учетом возможностей организации. С учетом этого обстоятельства видно, что планирование распределения дает наибольший эффект как с точки зрения удовлетворения требований потребителей, так и с точки зрения простоты реализации внутри компании. Этот анализ указывает на то, что планирование распределения это именно та черта процесса, какую стоит улучшать в первую очередь. Это дает наибольший вклад в удовлетворение требований и его легче всего внедрить. Таким образом компания получила ясное понимание того, какие элементы процесса распределения надо улучшать. Видимо, имеет смысл включать еще средства, получившие вторые по величине оценки. В завершение анализа выполняется оценка взаимосвязи различных средств совершенствования, отраженная в «крыше дома», с точки зрения синергизма (взаимного усиления) средств. Например, при планировании распределения положительных эффектов следует ожидать от улучшения взаимодействия с производителем и от внедрения компьютерной системы заказов. А вот создание местного склада может, наоборот, усложнить задачу планирования распределения. Приведенный на рис пример не отражает всех аспектов использования СФК. Но он, по меньшей мере, демонстрирует то, как «голос потребителя» звучит на полную громкость, что позволяет его хорошо расслышать в процессе планирования и оценки мероприятий по совершенствованию. Задавая значения важности требований потребителя, можно воспользоваться ими в едином процессе оценивания и вычислений. Таким образом, окончательные приоритеты, даже если прямые связи трудно увидеть, будут весьма существенными Анализ рабочих ячеек Что есть анализ рабочих ячеек спорный вопрос. То ли это инструмент совершенствования процесса, то ли просто структура организации. В этой книге будем рассматривать его как инструмент. Он настолько тесно связан с организационными принципами, что еще раз специально рассматривается в главе 11.
10 Основанием для анализа рабочих ячеек служит потребность в ясном определении технических требований, безотносительно к тому, производится физический продукт или услуга, делается ли это для внешнего или для внутреннего потребителя. Очень часто встречаются примеры того, как кто-то производит продукцию или услуги, не понимая, чего же на самом деле хочет потребитель. А поскольку все уже запущено, то все и идет своим чередом. В результате получатель тратит много времени на переделку того, что уже сделано, пытаясь привести все в соответствие с неким идеалом. Он уже не просит поставщика что-либо изменить, поскольку он полагает, что это невозможно. Отсюда возникает масса ненужных разочарований и беспокойств. Для прояснения этого молчаливого непонимания и отсутствия четкого технического задания, которое можно использовать как мерило качества, можно организовать рабочие ячейки и анализировать их взаимодействие. Рабочая ячейка определяется как группа, выполняющая ряд постоянных заданий и имеющая хорошо определенные входы и выходы (Эуне Асбьёрн ). Ячейкой, например, может быть один человек. Но гораздо чаще бывает, что ячейка это целый отдел или его часть. В соответствии с терминологией, принятой в этой книге, обычный путь определения рабочих ячеек дать свободу выбора сотрудникам, вовлеченным в отдельные сегменты бизнес-процесса, создать рабочую ячейку. Такая ячейка всегда будет иметь поставщиков и потребителей, доставку и получение, вход и выход (см. рис). Рис Рабочая ячейка с поставщиком и потребителем Предположим, что ячейка создана. Ее работа, с учетом требований потребителей и возможностей поставщиков, должна удовлетворять следующим условиям: Ячейка сама определяет вход от своих поставщиков, как и меры показателей для мониторинга соответствия им. Потребители определяют выходы из ячейки и меры показателей для мониторинга соответствия им. Анализ рабочей ячейки преследует несколько целей: Прежде всего обсуждение этих требований поможет ячейке определить потребности и пожелания различных заинтересованных сторон. Таким образом, прояснится молчаливое взаимонепонимание между поставщиком и потребителем. Кроме того, обсуждение поможет ввести показатели, которые можно использовать для мониторинга того, достаточно ли хорошо качество на входе и на выходе. Такой анализ будет способствовать уверенности в том, что на переделку будет направлено минимальное число изделий с дефектами и недостатками. А если переделки невозможны, то изделие придется выбросить. Такая система препятствует попаданию бракованных изделий к потребителю. Если бракованный продукт попадет к конечному потребителю, то это принесет намного больше вреда, чем его выбраковка на промежуточной ступени производства. Шаги для проведения анализа рабочей ячейки: 1). Первый логический шаг создание ячейки. Если созданная ячейка не может четко определить вход, что она получает, а также выход, что она поставляет, ячейку надо перестроить или убрать. 2). Анализ работы ячейки следует начинать со стороны потребителя, так как на основании его требований определяются требования к продукции поставщика. Прежде всего нужно выявить постоянных потребителей ячейки. Для этого нужно сосредоточиться на основных конечных продуктах, поставляемых ячейкой. Не стоит рассматривать разного рода разовые заказы или отдельные поставки случайным потребителям. Ячейки, занятые материальным производством, обычно имеют всего несколько потребителей. А ячейки, занятые администрированием или сервисом, как правило, имеют много потребителей. В последнем случае, по крайней мере сначала, следует сконцентрировать анализ вокруг наиболее важных клиентов. 3). Когда потребители зафиксированы, следующий шаг это определение, в тесном взаимодействии с ними, требований, определяющих набор выходов ячейки. Важно уяснить не только очевидные требования, но и нечеткие требования. Это показано на модели «Каноэ», см. рис Модель «Каноэ» названа по форме линий на рис (Ёдзи Акао *). Модель показывает, что существует несколько уровней требований потребителя и все их нужно учитывать. Прямая линия на рисунке обозначает явно выраженные требования потребителя. Вообще говоря, это единственный вид требований, которые потребитель может описать, если его об этом спросят. Например, если клиент потенциальный покупатель автомобиля, то он может выразить свои требования, прямо заявив, что ему, к примеру, нужен достаточно просторный автомобиль, чтобы в нем могли комфортно поместиться пять человек, что багажник должен быть такого-то размера, что двигатель должен иметь рабочий объем по крайней мере два литра, и в машине должен быть съемный стереофонический плейер для компакт-дисков. Кроме этого, существует набор базовых требований, которые даже и не упоминаются. Это показывает нижняя кривая. Для покупателя машины само собой * Ничего подобного в работе обнаружить не удалось. Прим. ред.
11 разумеется, что машина должна легко набирать скорость километров в час, она должна иметь печку и стеклоочистители, запасное колесо, она не должна быть поцарапана и т.д. Заявленные и базовые требования дают полный набор требований, проходящих от потребителя к поставщику. Это означает, что ячейка должна соответствовать обоим наборам требований. Степень удовлетворенности клиента зависит от того, насколько полно удовлетворены оба вида требований. Бессмысленно делать машину, в которой удобно усядутся не пять, а семь человек, и ставить в нее самую крутую стереофоническую аппаратуру, если капот автомобиля исцарапан так, что похож на строганную доску. Другими словами, если четко сформулированные требования клиента выполнены, то это не может исправить упущения, связанные с невыполнением базовых требований. С другой стороны, выполнение всех до единого базовых требований не даст полного удовлетворения клиенту до тех пор, пока четко сформулированные им требования не будут выполнены до конца. Это, по крайней мере, устранит неудовольствия. Опасность заключается в следующем: клиент считает само собой разумеющимся, что поставщик хорошо понимает базовые требования. Такие предположения по умолчанию самое трудное место в решении задачи уяснения требований потребителя ячейки. Здесь, видимо, недоразумение. Эту модель предложил японский ученый Н. Кано, и она обычно носит его имя, а вовсе не название лодки: в оригинале «каноэ» Прим. ред. Пример. Финансовый отдел большой компании каждую неделю делает отчеты для отдела продаж этой же компании. В отчетах содержится информация о кредитоспособности покупателей. Старший бухгалтер вкладывает в отчеты всю свою душу, стараясь сделать их точными, несмотря на затраты времени и нарушение сроков завершения работ. Отдел продаж, в свою очередь, интересует не столько точность информации, содержащейся в отчете, сколько своевременность его получения. Ему важно лишь успеть оформить подтверждение заказа в установленное время. Оба отдела держали друг друга в неведении о своих целях. Никто не объяснил ситуацию бухгалтерам. В результате отдел продаж продолжал высказывать свое неудовольствие задержкой отчетов, не ценя их достоверность и высокое качество. Когда требования потребителя к выходу из ячейки зафиксированы, важно обеспечить выполнение как заявленных, так и базовых требований. Особое внимание следует уделять базовым требованиям, так как они, как правило, специально не оговорены в техническом задании. Эти базовые требования обычно включают: частоту поставок. предельные сроки. минимальные требования к качеству. основные свойства продукции. Если оба типа требований отслежены и выполнены, то этим создается основа для удовлетворения клиента. Чтобы усилить степень удовлетворенности клиента и даже вызвать у него восторг, следует рассмотреть третий набор требований. Само слово «требование» в данном случае не вполне подходит. Речь идет скорее об услугах, не оговоренных клиентом. Потребитель даже не подозревает о них. Для покупателя машины, например, такой услугой будет доставка машины на дом, использование специальных напольных покрытий, предварительная настройка магнитофоны и т.д. Если заявленные и базовые требования были выполнены, тогда неоговоренные услуги могут вызвать у потребителя действительно восторг. И сделать нужно обычно совсем немного, чтобы обеспечить лояльность (приверженность) покупателя. Вместе с тем поставщик должен помнить, что если уж такие дополнительные услуги были предоставлены покупателю, то это всегда только дополнение к заявленным и базовым требованиям, которые обязательно должны быть выполнены. В противном случае не избежать неудовольствия. 4). Четвертый шаг анализа ячеек связан с переходом к анализу входа. После завершения фиксирования потребителей выхода ячейки надо зафиксировать поставщиков и вход. 5). На пятом шаге анализа определяется, кто поставляет все элементы входа. Надо определить тех, для которых годится модель Каноэ, данная на рис Определение соответствующих требований проводится совместно с поставщиками.
12 6). Следующий шаг определение процессов, которые выполняются в ячейке для преобразования входов в выходы. Для анализа этой работы целесообразно использовать блок-схему процесса. Правила построения блок-схем даны в главе 3. 7). Для бизнес-процессов ячейки надо определить показатели. Понятие о показателях рассматривалось в главе 4. Назначение показателей в том, чтобы дать возможность ячейке вести мониторинг совершенствования удовлетворенности потребителя и своей внутренней эффективности и производительности. Важно ограничить число показателей, чтобы с ними можно было эффективно работать. Обычно для работы ячейки надо определить не более пяти показателей. 8). Последний, восьмой шаг анализа, основанный на определенных ранее требованиях и показателях непрерывный мониторинг, выработка предложений по улучшению и их внедрение. Ячейка должна регулярно повторять анализ требований ко входам и выходам, чтобы быть в курсе происходящих перемен. Пример. Структура промышленной компании численностью около 400 человек изначально была традиционной. Отделы нормально распределяли ответственность между собой. Основываясь на входящих заказах, а также на прогнозах отдела продаж, отдел планирования производства разрабатывал производственные планы и списки того, что надо закупить. Эти списки пересылались в отдел закупок, который в свою очередь выполнял все закупки. Чтобы улучшить взаимодействие между отделом планирования производства и другими отделами, была организована ячейка, которая состояла из пяти сотрудников отдела планирования производства. Область компетенции ячейки была сразу же определена, и его цель также была ясна: разработка планов производства и закупочных списков, а также их мониторинг и сопровождение. Следующим шагом было определение потребителей этой ячейки. Ими оказались: Мастер участка производства. Мастер сборочного участка. Отдел закупок. Отдел продаж был одновременно и поставщиком и потребителем поступающей информации. Они были определены как потребители, которые получают выход из ячейки. Также были еще и косвенные потребители, например, конечные потребители компании, которые в конечном итоге потребляют продукцию, для производства которой ячейка планирует работу. В кооперации со всеми внутренними потребителями были определены требования к выходу из ячейки. Не вдаваясь в детали, руководители различных подразделений предъявили свои требования в отношении точности составления планов работы, загрузки и зависимостям в последовательностях. Например, отдел закупок имел единственное требование относительно частоты представления закупочных списков. Они печатались каждый понедельник, следствием чего был большой объем работы, выполняемый отделом закупок в начале недели и, соответственно, уменьшение объема работы, выполняемого им в конце недели. Более того, сроки поставки по закупкам иногда терялись, что приводило к преждевременным поставкам. Кроме того, масса требований к списку, включая способ сортировки, оформление, содержание включаемой в него информации и т.д. Основным требованием отдела продаж было, чтобы при поступлении заказа от клиента ответ из ячейки, когда может произойти доставка, был очень быстрым, желательно с точностью до одного дня. Многие из этих условий, особенно в отношении отдела закупок, предварительно были неизвестны ячейке. Таким образом, анализ рабочей ячейки способствовал накоплению опыта. Далее был зафиксирован вход, используемый отделом производственного планирования в плановой работе. Главное содержится в двух элементах, поступающих из отделов продаж и маркетинга: фактические заказы и прогнозы продаж; объем запасов комплектующих и готовой продукции. Поставщики на входе, таким образом, хорошо известны. Однако при формулировании требований к этим двум входным элементам, ячейка была удивлена некоторыми взглядами поставщиков относительно информации о заказах и прогнозах продаж, ячейка зависела как от текущей информации, так и от возможности планировать загрузку оборудования. Скоро стало ясно, что отдел продаж обычно знал заранее о количестве потенциальных заказов, которые скорее всего станут реальными заказами, но никогда не сообщал об этом отделу планирования производства. То же самое и в отношении прогнозов. В результате этих неувязок в ожидаемых заказах не учитывались складские запасы. Запасы двух видов регистрировались вручную и на компьютере. Детали, которые использовались в производстве, регистрировались на компьютере, в то время как детали, проданные на запчасти, сначала регистрировались вручную, а затем вводились в компьютер с обновлением раз в две недели. При этом сама ячейка, работа которой существенно зависит от точности информации о запасах, не знала об этом. И это приводило к необъяснимым случаям потери деталей.
13 Этот учет как выхода, так и входа ячейки сразу же привел к нескольким переменам, которые резко изменили работу всех заинтересованных сторон в лучшую сторону. Затем начался мониторинг показателей работы сегмента. Показатели измерялись каждую неделю. Это привело к дальнейшему улучшению работы Статистическое управление процессами (СУП). Контрольная карта Отличительная особенность этого мира состоит в том, что протекающие процессы стабильны и следуют статистической логике поведения. Это означает, что результаты процесса обычно находят внутри определенных пределов. Это обстоятельство можно использовать при мониторинге и совершенствовании процессов в организации Определение вариации Перед тем как начать рассмотрение этого инструмента статистического управления процессами (СУП), надо определить некоторые основные понятия статистики. Прежде всего важно понять различие между хронической и спорадической вариациями: Вариация называется хронической, если она свойственна рассматриваемому процессу и вызвана многими причинами, из которых нельзя выделить одну, определяющую отклонения. Такая вариация естественна для процесса. Ее появления всегда следует ожидать. С ней нужно жить до тех пор, пока сам характер процесса не изменится. Если, например, провести хронометраж полного времени доставки почты в офис большой фирмы, то это время неизбежно будет варьироваться в зависимости от разных факторов, таких, например, как темп ходьбы отдельного почтальона, количество доставляемых писем, число совершенных ошибок и затраты времени на ожидание лифта и т.д. Вариация называется спорадической, если она вызвана факторами, которые проявляются редко, как правило, более сильны, чем хроническая вариация. Отклонения часто можно проследить до одной единственной причины. Спорадическую вариацию можно исключить, если устранить эту причину. Для ранее рассмотренного примера с хронометражем пути почтальона, такой причиной может быть использование неопытного почтальона-новичка, ошибка при сортировке почты, поломка лифта. Цель СУПа классификация вариаций в соответствии с этими двумя группами. Это позволяет обеспечить дальнейшее совершенствование Основы статистики Для понимания основных принципов СУП крайне важно сначала понять базовые принципы статистики, на которых и основан СУП. Как показывает опыт. большинство процессов, изученных в организациях, можно описать достаточно точно с использованием двух переменных: 1). Среднее арифметическое значение используемого показателя процесса, например, диаметра высверленного отверстия. Статистический термин для обозначения этой величины ожидаемое значение. Формула для его определения имеет вид: Стандартное отклонение процесса. Это величина, которая кое-что говорит о том, насколько больших отклонений от процесса стоит ожидать. Если, например, мы хотим просверлить отверстие диаметром 7,9 мм, т.е. ожидаемое значение равно 7,9, то стандартное отклонение может быть равно 0,15 мм. Стандартное отклонение обозначается σ х. Формула для расчета этой величины имеет вид*: Математически не совсем корректно использовать символ σ х для обозначения стандартного отклонения. Символ σ х относится к стандартному отклонению самого распределения вероятности, поэтому стандартное отклонение выборки обозначается символом s. Это обстоятельство имеется в виду далее по ходу изложения. Если наблюдения или измерения распределены равномерно в окрестности ожидаемого значения, то мы можем использовать так называемое нормальное распределение для описания процесса. Это часто относится к стабильному процессу. Нормальное распределение в задачах статистики занимает особое место по нескольким причинам: 1). Нормальное распределение симметрично. Это означает, что вероятность того, что процесс даст результат, превышающий ожидаемое значение, так же велика, как и вероятность того, что он даст результат, меньший ожидаемого значения. 2). Если графически изобразить нормальную функцию распределения, то она будет похожа на колокол. Поэтому для описания этого закона распределения используется термин «колоколообразный». На рис показана кривая распределения, которая позволяет определить вероятность того, что измеряемый показатель процесса попадет в заданный интервал значений. 3). Из графика, приведенного на рис, видно, что кривая нормального распределения плотности вероятности пересекает координатную ось х в двух * В оригинале опечатка вместо х i стоит х п. Прим. пер.
14 Рис Кривая нормального распределения точках*. Точки пересечения находятся соответственно на расстоянии, равном трем стандартным отклонениям, слева и справа от ожидаемого значения. Вероятность того, что случайная величина примет значение меньше ожидаемого минус утроенное стандартное отклонение или больше ожидаемого значения плюс утроенное стандартное отклонение, практически равна нулю. Это базовое свойство нормального распределения. Оно означает, что максимальное отклонение случайной величины от ожидаемого значения не превышает утроенного стандартного отклонения. Чтобы быть совсем уже точным, отметим, что 68,26% всех случайных значений попадут в интервал. ограниченный одним стандартным отклонением. В интервал, ограниченный двумя стандартными отклонениями, попадут 95,45% всех реализаций, и 99,73% всех реализаций попадут в интервал, ограниченный тремя стандартными отклонениями. Площадь под кривой нормального распределения равна А=1.0. Это есть другой вариант утверждения, что вся вероятность распределена в интервале ±3σ х в окрестности ожидаемого значения. Так как все результаты процесса, подчиняющегося нормальному распределению, должны лежать внутри интервала, равного шести стандартным отклонениям, то реализации, которые выпадают из этого интервала, представляют собой спорадические отклонения, возникающие вследствие особых причин. Для мониторинга процесса используется так называемый «коридор» (контрольной карты). который показывает верхний и нижний пределы процесса, по три стандартных отклонения в каждую сторону, а также непрерывные измерения процесса (см. рис). Конструкция таких карт рассмотрена далее. * Это утверждение математически неверно. Эта кривая лишь асимптотически стремится к горизонтальной оси. Но практики часто пренебрегают математической строгостью. Прим. ред. Считается, что качество процесса тем выше, чем уже его хроническая вариация. СУП позволяет уменьшить его естественную вариацию и выявлять любые спорадические вариации, для которых надо искать причину. Прежде чем это станет возможным, надо добиться, чтобы процесс был статистически стабильным, т.е. чтобы он имел постоянное ожидаемое значение и диапазон вариации. Основываясь на этих простых статистических принципах и соответствующих правилах, можно управлять бизнес-процессом и следить за тем, не меняется ли со временем центральное значение, не растет ли диапазон вариации, имеются ли вариации за пределами ожиданий, а также каких нормальных вариаций следует ожидать. Если показатель процесса лежит довольно далеко от ожидаемого значения, но все-таки внутри диапазона, равного шести стандартным отклонениям, то возникает соблазн корректировки этого процесса. Но попытка вмешательства в процесс, и в будущее, порождает отклонение иного рода. Повторная попытка поправить ситуацию, двигая процесс в другую сторону, обычно снова приводит к возникновению отклонений уже другого знака. Это порочный круг, который может возникнуть при корректировке процессов, имеющих только нормальную вариацию, обычно называется злонамеренным. Его можно обойти, если воспользоваться СУП"ом. Далеко не каждый показатель промышленного процесса, в отличие от физических или геометрических показателей, можно подвергнуть статистическому мониторингу, как многие считают. Вместе с тем, используя набор различных контрольных карт для мониторинга, можно выполнить СУП значительного числа различных процессов и их показателей. Вот некоторые из таких показателей: 1). Время, требуемое для решения задачи, физической или административной; 2). Затраты, связанные с процессом, фактические или планируемые; 3). Число ошибок или дефектов, произведенных процессом, физическим или управленческим; 4). И, очевидно, также конкретные геометрические размеры, такие как длина, диаметр и т.д. Определив пределы управляемости показателя процесса с присущей ему нормальной вариацией, можно непрерывно наносить результаты измерений на карту. В зависимости от желаемого результата, можно выбирать различные показатели. В какой ситуации и каким образом нужно поступать, какие показатели следует выбирать, этот вопрос обсуждается детально в последующих разделах, связанных с интерпретацией контрольных карт. Таким образом, СУП представляет собой мощное средство для мониторинга и совершенствования бизнес-процессов Типы контрольных карт Простейший тип контрольной карты карта, построенная для нормального распределения. При этом контрольные пределы могут основываться на трех стандартных отклонениях. Однако такая карта не подходит для всех ситуаций, поэто-
Лекция.33. Статистические испытания. Доверительный интервал. Доверительная вероятность. Выборки. Гистограмма и эмпирическая 6.7. Статистические испытания Рассмотрим следующую общую задачу. Имеется случайная
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ Инструменты бережливого производства Слово «кризис», написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: один означает «опасность», другой «благоприятная возможность»
ПАО «Корпорация «Иркут» Дирекция по закупкам Отдел по обеспечению качества поставок ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ЦЕЛЬ РЕШАЕМЫЕ ЗАДАЧИ ПРИМЕНЯЕТСЯ В СЛУЧАЯХ Картирование и оптимизация потока создания ценности за счет
ВВЕДЕНИЕ На сегодняшний день конечно-элементные (КЭ) методы являются неотъемлемой частью инженерного анализа и разработок. КЭ пакеты используются практически во всех сферах науки, касающихся анализа строительных
0.1 Параллельное программирование с использованием стандарта OpenMP 0.1.1 Общие замечания Сейчас основным способом повышения быстродействия компьютеров является повсеместное внедрение в них принципов параллельной
УДК 005 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ПОДСИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ Корнилов С. Н. научный руководитель доктор экон. наук Евтодиева Т. Е. Самарский государственный экономический университет
1 ОПТИМИЗАЦИЯ УЧЕТНЫХ ПРОЦЕССОВ: ГДЕ МЫ ТЕРЯЕМ ВРЕМЯ И ДЕНЬГИ Валерия Шевченко, Финансовый консультант Аккаунтор 2 Оптимизация учетных процессов: где мы теряем время и деньги Типы бизнес-процессов и их
) Основные понятия) Влияние погрешностей аргументов на точность функции 3) Понятие обратной задачи в теории погрешностей) Основные понятия I Приближенные числа, их абсолютная и относительная погрешности
Эконометрическое моделирование Лабораторная работа 7 Анализ остатков. Автокорреляция Оглавление Свойства остатков... 3 1-е условие Гаусса-Маркова: Е(ε i) = 0 для всех наблюдений... 3 2-е условие Гаусса-Маркова:
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Оренбургский государственный университет Кафедра математических методов и моделей в экономике А.Г.РЕННЕР, О.А. ЗИНОВЬЕВА, Г.Г. АРАЛБАЕВА ТОЧЕЧНОЕ И ИНТЕРВАЛЬНОЕ
Направление «Управление эффективностью» P2 Управление эффективностью бизнеса: Вариант Ноябрь 2013 Ответы экзаменатора: РАЗДЕЛ A Ответ на Вопрос Один 1(a) C помощью минимаксного метода можно разделить суммарные
Часть 2 Элементы математической статистики Глава I. Выборочный метод 1. Задачи математической статистики. Статистический материал Пусть требуется определить функцию распределения F(x) некоторой непрерывной
P2 Май 2015 ОТВЕТЫ Вопрос 1 (a) Принимающая логистика Операции Отправляющая логистика Маркетинг и продажи Обслуживание (b) Расходы на предотвращение дефектов операции: профилактическое обслуживание и проверка
АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ Институт Бизнеса и Делового Администрирования Примеры использования дополнительных надстроек MS Excel Решение задачи о банкоматах с помощью надстройки
Оценка параметров 30 5. ОЦЕНКА ГЕНЕРАЛЬНЫХ ПАРАМЕТРОВ 5.. Введение Материал, содержащийся в предыдущих главах, можно рассматривать как минимальный набор сведений, необходимых для использования основных
Заказ на процесс организационная структура процессоориентированной компании Большинство современных компаний имеет вертикальную структуру управления, которая базируется на принципах организации труда,
ЛЕКЦИЯ 3. ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ ФИРМЫ Создание запасов, их хранение, распределение и пополнение характерны для всех видов хозяйственной деятельности. Регулирование объема
Андрей Стыгарь: Условия сотрудничества с поставщиком. Выбор поставщиков Как Вы выбираете поставщика? Неужели это столь важно? Цену дают уже хорошо? Консультируя ряд компаний, замечаешь тенденцию, что многие
Лекция 8 Тема Сравнение случайных величин или признаков. Содержание темы Аналогия дискретных СВ и выборок Виды зависимостей двух случайных величин (выборок) Функциональная зависимость. Линии регрессии.
1 Две точки зрения на запасы в организации Каким должен быть средний или нормативный уровень запаса, оптимальный уровень заказа, какого размера должен быть страховой запас? Эти и другие вопросы управления
В ФОКУСЕ ПОТРЕБИТЕЛЬ Методы оценки и расчета Способы оценки и мониторинга В пп. 8.2.1.2 «Измерение и мониторинг удовлетворенности потребителя» стандарта ISO 9004:2000 содержатся следующие рекомендации:
Основные положения ФСА С 60-х годов в инженерно-экономической практике развитых стран стал распространяться новый подход к снижению стоимости и повышению качества продукции, который назвали функционально-стоимостным
3.4. СТАТИСТИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ВЫБОРОЧНЫХ ЗНАЧЕНИЙ ПРОГНОЗНЫХ МОДЕЛЕЙ До сих пор мы рассматривали способы построения прогнозных моделей стационарных процессов, не учитывая одной весьма важной особенности.
Нижегородский Государственный Технический университет имени Р.Е. Алексеева Кафедра ФТОС Статистическая обработка результатов измерений в лабораторном практикуме Попов Е.А., Успенская Г.И. Нижний Новгород
Матрица ожиданий как инструмент распределения ответственности в бизнесе За последние тричетыре месяца только ленивый не писал о наступившем кризисе, антикризисных мероприятиях и последствиях этих мероприятий
Задача B8 геометрический смысл производной В задаче B8 дается график функции или производной, по которому требуется определить одну из следующих величин: 1.Значение производной в некоторой точке x0, 2.Точки
1 Основы управления ИТ проектами. Лекция 1. Термин "ИТ-проект" обычно используется для обозначения деятельности, связанной с использованием или созданием некоторой информационной технологии. Это приводит
Глава 1. Основные законы электрической цепи 1.1 Параметры электрической цепи Электрической цепью называют совокупность тел и сред, образующих замкнутые пути для протекания электрического тока. Обычно физические
В высшей степени наивно думать, что все физические распределения соответствуют идеальным. Несмотря на то что при некоторых условиях идеальные распределения встречаются в физике, реальная жизнь, к несчастью,
Автоматизация бизнеса это переход компании с трудоемких ручных операций на использование современных информационных технологий в оперативной работе. Также под автоматизацией подразумевают внедрение современных
Утвержден распоряжением ОАО «РЖД» от «02» июня 2009 г. 1150р Перед использованием нормативного документа убедитесь в его актуальности Дата ввода в действие: Редакция: Лист: 01.07.2009 г. 1 из 22 Содержание
Оптимизация структуры как необходимое условие учета и оптимизации затрат Е. В. ПАВЛОВА, генеральный директор ООО «ТРЕНД» Основные показатели, при которых требуется срочно изменить структуру управления
ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА 1 ИЗМЕРЕНИЕ ФИЗИЧЕСКИХ ВЕЛИЧИН, ПОГРЕШНОСТЬ ИЗМЕРЕНИЙ Краткая теория Цель любого исследования установление связей между различными явлениями и параметрами Количественная зависимость
Модель Бертрана Критика Бертраном модели Курно. Олигополисты назначают цены, а не объемы. Последовательность принятия решения в модели: 1) Фирмы назначают цены p j (одновременно) 2) Покупатели решают,
Код УДК 33.05 И.И. Бажин, Н.М. Хорошаева ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ В ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ Проблема оптимизации управления запасами весьма актуальна для организаций, поскольку
НЕОБХОДИМЫЕ СВЕДЕНИЯ ПО МАТЕМАТИЧЕСКОЙ ОБРАБОТКЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИЗМЕРЕНИЙ В лабораторном практикуме вы постоянно будете иметь дело с измерениями физических величин. Необходимо уметь правильно обрабатывать
1 - Тема 1 Элементы теории погрешностей 11 Источники и классификация погрешностей Численное решение любой задачи, как правило, осуществляется приближенно, те с некоторой точностью Это может быть обусловлено
РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА ПОВТОРЯЕМОСТИ ТРЕБОВАНИЙ ISO 9001:2008 В ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 ISO 9001:2015 Приложение 8. 4 Система менеджмента качества 4.1 Общие требования 4.1 Общие требования Организация
Логистическая концепция управления материальными запасами на предприятиях строительной отрасли Мойсак О.И. Белорусский национальный технический университет г. Минск, Беларусь Реферат В статье подробно
КВАДРАТНЫЕ УРАВНЕНИЯ Оглавление КВАДРАТНЫЕ УРАВНЕНИЯ... 4. и исследование квадратных уравнений... 4.. Квадратное уравнение с числовыми коэффициентами... 4.. Решить и исследовать квадратные уравнения относительно
Раздел 2 Теория пределов Тема Числовые последовательности Определение числовой последовательности 2 Ограниченные и неограниченные последовательности 3 Монотонные последовательности 4 Бесконечно малые и
ВЕСТНИК ТОМСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА 2013 Экономика 222) УДК 332.62:519.71 ЭКОНОМИКА НЕДВИЖИМОСТИ СОГЛАСОВАНИЕ СУБЪЕКТИВНОЙ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ЖИЛОГО ОБЪЕКТА НЕДВИЖИМОСТИ И РЫНОЧНОЙ СИТУАЦИИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ
Â.À. Êîïíîâ ÌÅÒÎÄÈ ÅÑÊÈÅ ÓÊÀÇÀÍÈß ISO 9001 Ñèñòåìû Ìåíåäæìåíòà Êà åñòâà Ñåìèíàð äëÿ âûñøåãî ðóêîâîäñòâà Ñåðèÿ ìåæäóíàðîäíûõ ñòàíäàðòîâ ISO9000 Ïðèíöèïû ìåíåäæìåíòà êà åñòâà òî òàêîå Ñèñòåìà Ìåíåäæìåíòà
ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ПОГРЕШНОСТЕЙ Основная задача теории погрешностей состоит в оценке погрешности результата вычислений при известных погрешностях исходных данных. Источники и классификация погрешностей результата
Разбор задачи «Подземелье для принцесс» Данная задача является задачей на реализацию. Это значит, что нужно написать код, который будет делать ровно то, что просят в условии. Для того, чтобы после каждой
Ответы на вопросы по управлению величиной запасов. - С чего начать внедрение модели управления запасами? Внедрение модели управления запасами следует начать с более общих вещей, касающихся процесса управления
Тема.1 Сравнительный анализ существующих подходов к анализу полезности Анализ поведения потребителя основывается на следующих допущениях: поведение потребителя является рациональным, то есть он так распоряжается
ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА МАРЖИНАЛЬНОЙ ПРИБЫЛИ 1. Принятие решений по ценообразований. 2. Планирование ассортимента продукции. 3. Принятие решения о комплектующих изделиях. 4. Определение
Глава 14: Операции производство товаров и услуг Введение Производство сфокусировано на блоке «выполнения/построения» цепи поставок. Производственные средства должны взаимодействовать с функциями цепи поставок.
Транспортная задача. 1. Транспортная задача в матричной постановке Транспортная задача формулируется следующим образом. Пусть m поставщиков располагают a i (i = 1, 2,..., m) единицами некоторой продукции,
Лекция 8. Управление запасами Вопросы лекции: 1. Основы управления запасами 2. Модель Уилсона управления запасами 3. Системы управления запасами Вопрос 1. Основы управления запасами Любая модель управления
Стандарт ОАО «РЖД» СТО... Утвержден распоряжением ОАО «РЖД» от июня 9 г. р Перед использованием нормативного документа убедитесь в его актуальности Дата ввода в действие: Редакция: Лист:.7.9 г. из Стандарт
ОСНОВЫ ТЕОРИИ ПОГРЕШНОСТЕЙ ФИЗИЧЕСКИХ ИЗМЕРЕНИЙ Введение Неотъемлемой частью экспериментальных исследований, в том числе и проводимых в физическом практикуме, являются измерения физических величин. Измерения
Как навести идеальный порядок в бухгалтерии: на рабочем столе и в делах Е. Чистякова Наверняка вам знакома такая ситуация: руководитель срочно требует отчет, инспектор документы для выездной проверки,
Пределы и непрерывность. Предел функции Пусть функция = f) определена в некоторой окрестности точки = a. При этом в самой точке a функция не обязательно определена. Определение. Число b называется пределом
ВІСНИК ПРИАОВСЬКОГО ДЕРЖАВНОГО ТЕХНІЧНОГО УНІВЕРСИТЕТУ 2004 р Вип 14 УДК 658.562:519 Толпежников Р.А. * ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ Предложена модель, основанная
И. В. Яковлев Материалы по математике MathUs.ru Квадратные уравнения и неравенства с параметрами. Данная статья посвящена вопросам расположения корней квадратного трёхчлена в зависимости от параметра.
Глава 8 Функции и графики Переменные и зависимости между ними. Две величины и называются прямо пропорциональными, если их отношение постоянно, т. е. если =, где постоянное число, не меняющееся с изменением
УДК 59 ЕВ Новицкая АФ Терпугов ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОГО ОБЪЕМА ПАРТИИ ТОВАРА И РОЗНИЧНОЙ ЦЕНЫ ПРОДАЖИ НЕПРЕРЫВНО ПОРТЯЩЕЙСЯ ПРОДУКЦИИ Рассматривается задача определения оптимального объема партии товара
Кафедра математики и информатики ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТЕЙ И МАТЕМАТИЧЕСКАЯ СТАТИСТИКА Учебно-методический комплекс для студентов ВПО, обучающихся с применением дистанционных технологий Модуль 3 МАТЕМАТИЧЕСКАЯ
ЧАСТЬ 8 МАТЕМАТИЧЕСКАЯ СТАТИСТИКА Лекция 4 ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ЗАДАЧИ МАТЕМАТИЧЕСКОЙ СТАТИСТИКИ ЦЕЛЬ ЛЕКЦИИ: определить понятие генеральной и выборочной совокупности и сформулировать три типичные задачи
Увеличение мощности оборудования для подъема бурильного инструмента, разрушения породы и промывки забоя при бурении скважин с учетом уменьшения их диаметров совершенствование конструкции и материалов бурильных труб облегчение бурильного инструмента, совершенствование и повышение стойкости долот.
Таким образом, экономически ] анализ являете и существенной и необходимой функцией управления экономикой. Предшествуя принятию управленческих решений по изучаемому объекту, он выступает инструментом совершенствования управления.
В его планах разработка новых стандартов бухгалтерского учета , в том числе по лизингу и финансовым инструментам , совершенствование бухгалтерского учета страховой деятельности , в фондах социального обеспечения, на малых и средних предприятиях, влиянии налогообложения на финансовый учет . Предусматривается также методическое руководство и разработка инструкций по практическому применению новых российских стандартов на базе МСФО, аудиторских стандартов . Особое внимание будет уделено разработке пилотных проектов в конкретных отраслях экономики.
Семь инструментов совершенствования руководства
Семь инструментов совершенствования командной работы
Семь инструментов совершенствования организации
Мотивационный профиль представляет собой мощный инструмент совершенствования. Основным ограничивающим фактором его использования является качество и степень развития нашего воображения. Можно, конечно, ввести в практику его использование посредством мозговой атаки , но мы все же приведем некоторые уже известные способы.
Сравнивая определения реструктуризация и реинжиниринг, следует отметить, что в обоих направлениях идет речь о перепроектировке с целью улучшения, но в первом случае субъектом перепроектировки является структура системы , технологии, производство, во втором случае субъектом являются процессы. Однако, любой объект бизнес-системы можно рассматривать в виде процесса, а также, с точки зрения его структуры. В этом аспекте можно с одинаковых позиций рассматривать как РБП, так и реструктуризацию предприятий . Соответственно, имеет смысл считать реструктуризацию, инжиниринг и реинжиниринг инструментами совершенствования бизнес-системы , и использовать как структурное, так и процессное толкования, основным фактором считая пользу, которая приносится, а не сроки исполнения.
Внутренний трудовой распорядок целесообразно постоянно совершенствовать, рассматривая правила внутреннего трудового распорядка как важнейший нормативный акт - инструмент совершенствования организации труда и трудовых отношений . В них целесообразно включить разделы по оплате труда , о коммерческой тайне , о страховании. В правила внутреннего трудового распорядка можно также включить правила по охране труда.
Кроме замечаний по качеству к предприятиям - поставщикам твердосплавных изделий, предприятия-потребители имеют ряд замечаний и к предприятиям-изготовителям металлорежущего инструмента, армированного твердыми сплавами. Все эти замечания требуют тщательного контроля изготовленного инструмента, совершенствования технологического процесса изготовления металлорежущего инструмента, его заточки и доводки, организации выпуска новых конструкций металлорежущего инструмента. Основные замечания следующие
Широкое применение высокопроизводительных методов обработки обусловливает необходимость внедрения в производство станков повышенной жесткости, точности, быстродействующих автоматических и полуавтоматических линий, специальных и специализированных станков, станков с программным управлением , включая станки с автоматической сменой инструмента. Совершенствование технологии производства осуществляется за счет внедрения процессов с использованием ультразвука, электроэнергии и пр., совершенных методов получения сложных профилей, а также отделочной обработки пластическим деформированием в холодном состоянии. Дальнейшее развитие и совершенствование технологии в машиностроении предъявляет соответствующие требования к конструированию новых типов станков и агрегатов.
Наиболее важными резервами увеличения скорости бурения, а следовательно, сокращения сроков строительства скважин и снижения стоимости буровых работ являются применение экономически обоснованных -способов бурения по конкретным стратиграфическим горизонтам, внедрение оптимальных режимов бурения, правильный подбор долот применительно к особенностям того или иного интервала бурения и создание высокостойких породоразрушающих инструментов, совершенствование конструкций скважин, особенно глубоких, и внедрение оптимальных промывочных жидкостей.
Исходя из различий в понятиях амортизация и потребление основного капитала Госкомстат в 2001 г. разработал Методические указания по расчету потребления основного капитала для практического использования статистическими органами страны с 2001 г. Значения показателей потребления основного капитала могут серьезно отличаться от значений амортизации в бухгалтерском учете . В силу этого потребление основного капитала призвано оценивать неагрегированную стоимость в зависимости от продолжительности расчетного срока службы основного капитала и масштабов снижения эффективности в оставшийся период его эксплуатации по текущей рыночной стоимости . Разница в эффективности основного капитала на начало и конец этого периода, за который учитывается его потребление, определяется разницей между производительной стоимостью его на начало и конец этого периода с учетом всех изменений в объеме и составе производственных активов (ремонт, выбытие, пополнение и др.). Для таких расчетов предложена специальная таблица значений аналитического износа по годам службы основного капитала более чем за столетие. Такая таблица и методология расчетов - Метод непрерывного учета износа и потребления основных фондов (точнее, основного капитала) с необходимым программным обеспечением служат важными инструментами совершенствования российской статистики национального богатства.
Обеспечение самоорганизации и самоуправляемости системы Разработка или использование организационно-функциональных инструментов Совершенствование форм и режимов маркетинговой деятельности Стажировка в лучших хозяйствах стран СНГ Применение научных технологий при организации системы маркетинга Рациональная организация уп-рааченческого труда
Компетентность понимается как доскональное знание своего дела, существа выполняемой. работы, сложных связей явлений и процессов, возможных способов и средств достижения намеченных целей. В управлении, говорил В. И. Ленин, никакая добросовестность, никакая партийная авторитетность не заменит того, что является в данном случае основным, именно знания дела... 4. Ленин считал совершенно необходимым и всеми силами добивался того, чтобы руководство оставалось всегда в руках вполне компетентных и гарантирующих успех дела работников. При назначении ответственных служащих Рабкрина как образцового учреждения, призванного быть инструментом совершенствования всего государственного аппарата, В. И. Ленин требовал ввести испытания на знание основ теории по вопросу о нашем госаппарате, на знание основ науки управления... 5.