В этой главе будет подробно рассмотрена одна из основных функций менеджмента — контрольная, Вы узнаете, что такое контроль на предприятии и какие его виды существуют. Мы рассмотрим три этапа контроля: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, коррекция. Более подробно будут рассмотрены такие виды контроля, как предварительный, текущий и заключительный.

Вы научитесь применять такой метод контроля за деятельностью персонала, как «управленческая пятерня».

Контроль, его понятие

Наиболее распространенным заблуждением неопытного менеджера является уверенность в том, что принятое им решение будет выполнено подчиненными автоматически, без особых усилий с его стороны. Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций, как регулирование и контроль действия работников предприятия . Опытные, эффективно работающие менеджеры уже на стадии выработки решения ставят перед собой следующие организационные вопросы:

кто из подчиненных будет реализовывать данное управленческое решение;
каков уровень квалификации работника, который будет реализовывать данное управленческое решение;
насколько данное управленческое решение соответствует квалификации работника, который будет его реализовывать;
имеются ли ресурсы для выполнения данного управленческого решения и в каком объеме.

Контроль является последней из основных функций менеджмента после планирования , организации и мотивации.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей.

Контроль — это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ . В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и | нормативов, j

Любое принятое управленческое решение прежде всего расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера — доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов.

Кто? Кто будет исполнять решение, насколько выбор конкретного работника для выполнения данного задания обоснован, по силам ли ему задача и т.п.?
Что? Что из себя будет представлять детально разработанное задание работнику или группе работников?
Почему? Почему именно эти люди будуг выполнять решение? Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию.
Когда? Когда и в какой срок должно бьггь выполнено задание и с каким результатом?
Как и каким образом? Как подчиненные должны работать над исполнением решения, какие должны использовать способы и методы работы, кто и кому должен оказывать поддержку?
Где? Где работник должен выполнять задание — в рамках своего предприятия или в контакте с представителями других фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними?

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности (ОИД), Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане — анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельно-(1"И подчиненных.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;
наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;
обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

диагностика состояния дел на предприятии;
обратная связь с работниками;
информирование работников;
ориентирование деятельности;
побуждение или мотивация;
организация деятельности подчиненных;
изучение и распространение передового опыта.

Этапы контроля

общий — контроль управляемой системы в целом;
функциональный — контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка;
предварительный — контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а также за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.

При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов, В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств , В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия . В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда, сколько, какие средства (наличные и безналичные) потребуются предприятию.

На стадии предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный контроль имеет две разновидности; диагностический и терапевтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины:

Диагностический — контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п.; эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в порядке;

Терапевтический — контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры,

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения. Другое название данного вида контроля — оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ — оперативность.

Объектом текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его — их непосредственный руководитель. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Промежуточный контроль — контроль в середине выполнехшя задачи или работы.

Заключительный контроль, или финальный, — контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

Цель заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления на предприятии.

Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим контролем.

Плановый контроль — контроль, осуществляемый в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.

Внезапный контроль — контроль, осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают жалобы на систематические опоздания сотрудников или сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, постоянно пьют чай или устраивают перекуры.

На любом предприятии существует внутренний контроль — система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно внутренний контроль осуществляется силами самого предприятия. Например, в финансовой области речь может идти о сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли . Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами предприятия, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности точное отражение в ней производимых операций.

Внешний контроль — контроль, осуществляемый специалистами со стороны или сторонними организациями, например, контроль санэпидемстанции, аудиторская проверка и т.д. Проверка итогов работы предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчетах, В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

Общие требования к эффективно поставленному контролю. Характеристика эффективного контроля

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования или критерии.

Эффективность контроля. Сюда входят: выполнение обязательств , предотвращение недостатков, затраты на контроль. Основными целями должны быть: уменьшение расходов , связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль; сокращение затрат на персонал и технику контроля.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

иметь стратегическую направленность, т. е. быть целеустремленным;
ориентироваться на результаты;
соответствовать характеру деятельности предприятия ;
быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным (справедливым), компетентным, деловым, доброжелательным,

Обязательным элементом любого эффективного контроля является относительная и достаточная его простота. Экономичность и простота особенно важны в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Контроль будет эффективным, если менеджер учтет ряд условий:

менеджеру важно самому сформировать правильное отношение к контролю, понимая его сущность не с позиции «ловить, изобличать и критиковать», а с позиции конструктивной работы по устранению выявленных недостатков;
необходимо постоянно думать о создании благоприятных предпосылок для контроля при реализации других функций управления (например, при доведении задания устанавливать срок его исполнения);
контроль эффективен, если существует продуманная система контрольной деятельности всех руководителей предприятия. К контролю привлекаются квалифицированные специалисты. Используется сочетание планового и внезапного контроля и т.п.;
менеджеру важно правильно выбрать объекты, «точки» приложения контроля и применить эффективные методы и приемы его осуществления;
контроль работы подчиненных должен сочетаться у менеджера с самоконтролем эффективности собственной деятельности.

Эффективность влияния на людей. При этом должны быть получены ответы на следующие вопросы: какие стимулы вызывает у работников применяемая технология контроля (положительные или отрицательные); вызывает ли применяемая технология контроля у работников стрессовые реакции (если да, то речь идет о демотивации труда, которая может нести глубокие негативные последствия как для самого работника, так и для предприятия, на котором он работает).

Выполнение задач контроля. Данное требование состоит в том, что контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией и способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений.

Определение границ контроля. Менеджер должен понимать, что контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Дадна проверяемых отрезков должна позволить выявить отклонения на самой ранней стадии. Предприятие обязано соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Типичные ошибки при осуществлении функций контроля. Некорректно проводимый контроль достаточно часто сопровождается различными инцидентами с персоналом предприятия, что, естественно, негативным образом сказывается на климате в коллективе, личностных взаимоотношениях, а также может привести к падению производительности труда.

Проведение менеджером тотального контроля за действиями подчиненных влечет за собой раздражение и, как следствие этого, небрежность в работе.

Отрицательные последствия влечет за собой также гласный контроль. Никому не приятно, когда о его ошибках сообщают всем.

И, наконец, самое главное правило, которое должен соблюдать любой менеджер: контроль не может быть следствием недоверия к работнику, контроль — это функция менеджера.

Итоговая документация по контролю

Менеджер должен уметь грамотно оформлять итоговую документацию по контролю . Нужно знать критерии оценки выполнения задания. Если такие критерии представляют собой количественные или качественные показатели, то оценить работу не так уж и сложно. Но если выполненную работу в таких показателях оценить нельзя, то возникает проблема, как проконтролировать выполнение задания. Сравните два примера.

Пример 1. Критерий увеличения количества неких выпускаемых изделий — от 100 до 200 шт. в 1 ч. Рабочий длительное время продолжает выпускать 110 шт. в 1 ч и не стремится к росту производительности своего труда. В этом случае менеджер вправе поинтересоваться и узнать причины, по которым рабочий не может приблизиться к цифре 200 шт. в 1 ч.

Пример 2. Перед цехом стоит задача изготовить прототип нового автомобиля в шестимесячный срок. В этом случае процессы контроля и измерения индивидуальных результатов труда становятся более сложными и запутанными.

Для облегчения контроля за сложными производственными процессами можно составить полный список различных этапов и действий, направленных на успешное решение. Однако существуют более современные методы. Одним из таких методов является графическое представление проекта или задания, которое делает процесс выполнения задания и контроль над ним более легким и интересным. Особенно это важно для сложных заданий. Для этого используются линейные, потоковые и другие виды диаграмм.

Линейные диаграммы. Это — один из самых простых и распространенных приемов, используемых для иллюстрации и контроля процесса выполнения задания. Такие диаграммы иногда называют диаграммами Гантта, по имени инженера Г. Л. Гантта. Менеджеру достаточно даже бегло взглянуть на такую диаграмму, чтобы легко понять, на какой стадии находится выполнение задания к любой заданной дате, а также иметь возможность сравнить реальное положение дел с планом.

Линейная диаграмма состоит из трех основных элементов.

Ось времени задает шкалу, на которой оценивается достигнутый результат. На ней размещаются любые необходимые единицы измерения: дни, недели, месяцы или те, которые будут наиболее целесообразны для каждого конкретного случая. Обычно время откладывается вдоль горизонтальной оси X.

Ось этапов — этапы подразумевают отдельные действия, которые работники должны выполнить, продвигаясь от одной контрольной точки к другой. Обычно эти этапы отмечаются в хронологическом порядке по оси У".

Линии — это отрезки прямых, которые рисуются на диаграмме. Они обозначают промежутки времени, за которые по плану следует выполнить определенные этапы. Короткие отрезки обозначают короткие интервалы времени, длинные отрезки — длинные интервалы времени.

Преимуществом линейной диаграммы считается то, что, завершив выполнение какого-либо этапа, можно закрасить соответствующий отрезок и быстро получить наглядную информацию о завершенных и незавершенных этапах.

Диаграммы Гантта отличает от других их простота, быстрота подготовки, использования, невысокая стоимость. Они прекрасно подходят для контроля как простых, так и сложных проектов, Однако иногда они не могут показать последовательное развитие действий, поэтому неприемлемы для очень сложных проектов.

Потоковые диаграммы. Такие диаграммы очень хорошо иллюстрируют последовательность течения событий. Внешне потоковые диаграммы отличаются от линейных, но они также состоят из трех основных элементов.

Этапы — на потоковых диаграммах этапы показывают в виде стрелок, которые ведут от одного события к другому и так далее, вплоть до завершения проекта. При этом длина стрелок не обязательно должна отражать продолжительность этшш. Основная цель стрелки в поточной диаграмме — проиллюстрировать последовательность и взаимосвязь этапов друг с другом,

События представляют в виде пронумерованных кружков, обозначающих завершение определенного этапа.

Время — установленные интервалы времени проставляют на потоковой диаграмме рядом с каждым этапом (стрелкой). Просуммировав эти интервалы вдоль любого определенного пути, менеджер может установить общее время, отпущенное на завершение данных действий.

Потоковая диаграмма иллюстрирует связь этапов друг с другом. Определив самый продолжительный по времени путь, менеджер легко находит критический путь всего проекта. При этом он может использовать несколько методов.

Метод критического пути предполагает, что время, необходимое для завершения каждого отдельного этапа, может быть установлено с достаточно высокой степенью точности. Данный метод выделяет этапы, определяющие продолжительность реализации всего проекта.

Метод программной оценки и анализа (PERT — program evaluation and revenue technique) — вариант метода критического пути, который используется в том случае, если время завершения отдельных этапов проекта не может быть точно установлено. Этот метод определяет среднее значение времени для возможного завершения проекта, учитывая методы статистической обработки данных. В этом случае продолжительность выполнения каждого этапа задана.

Кроме того, менеджер может ввести балльную систему контроля, выставляя баллы за каждый учитываемый в работе фактор или за поведение работников.

Составляя итоговую документацию по контролю, менеджер должен уметь формально документировать результаты деятельности работников. Обычно работники предприятия имеют множество неформальных источников информации, касающихся результатов их работы. Неформальные источники обратной связи не документируютcя. Они могут быть положительные (Работа выполнена в срок и хорошо! Молодец!) и отрицательные (Это ты сделал? Как ты мог? Ты сошел с ума!). Существуют важные поводы для проведения регулярных формальных контрольных оценок результатов работы. Менеджер должен строго документировать все задания, поручаемые подчиненным. Это облегчает контроль и помогает в случае возникновения конфликтных ситуаций, когда подчинениый начинает отказываться от полученного задания или оправдывать его невыполнение. Иногда подчиненный может утверждать, что вообще не получал задания. Менеджер должен оценивать выполненное задание в соответствии с нормами и стандартами, принятыми на данном предприятии и в отрасли,

Норма — некоторое неофициальное поведение, которое рассматривается как общепринятое на рабочем месте.

Стандарт — формальное требование, относящееся к выполнению обязанностей непосредственно на рабочем месте. К стандартам относятся: правила, принятые в организации; ограничения и установленные процедуры; трудовые обязанности и прочие формальные схемы действий, как письменные, так и устные.

В России исторически сложилось несколько иное определение понятий «норма» и «стандарт». Так, в нашей стране стандартами называют формальные требования, утвержденные на самом высоком уровне управления (государственном, отраслевом, на уровне предприятия). Прочие формальные требования, устанавливаемые для участка, цеха, отдела и предприятия, называют техническими нормами. То, что мы в данной главе определяем как норму, принято называть этическими нормами и правилами поведения.

Рассматривая контроль как управленческую деятельность, следует понять, что основной его задачей является количественная и качественная оценка и учет результатов работы любого предприятия. Главными инструментами выполнения данной функции, как уже говорилось, являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ, В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов.

Контроль годовых, месячных, недельных и дневных планов должен осуществляться регулярно. Итоговая документация по контролю представляет собой отчет в письменной форме, содержащий следующие вопросы и ответы на них:

Что могло быть выполнено из задуманных задач (целей)?
Какие результаты достигнуты?
Что осталось несделанным и почему (установить причины, помехи)?
Где было потеряно время?
Какие можно сделать выводы для предварительного планирования следующего периода (дня, недели, месяца)?
К итоговой документации по контролю относится также отчетная документация по бухгалтерскому учету , калькуляция себестоимости и статистическая отчетность.

13.1. Управленческий контроль: его формы и средства реализации

Формы и функции управленческого контроля . Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которых позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Основы экономического анализа хозяйственной деятельности фирм в системе управленческого контроля . Анализ хозяйственной деятельности фирмы играет важную роль в системе управления фирмой и тесно связан со всеми функциями управления. Анализ хозяйственной деятельности призван, с одной стороны, определить экономическую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период (или установленный изучаемый период), достижение поставленных целей, а с другой - определить возможные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами. Поэтому анализ хозяйственной деятельности должен проводиться целенаправленно и должен дать ответ на вопрос, на что лучше нацелить производство исходя из намечаемых выгод, выявить такие возможности и резервы фирмы, которые обеспечат наилучшие условия использования имеющихся производственных мощностей, создания новых видов производства, обеспечения деятельности фирмы всеми необходимыми ресурсами.

Поскольку маркетинг и планирование являются исходными пунктами управленческого цикла, анализ хозяйственной деятельности направлен на обеспечение необходимой информацией прежде всего этих функций.

Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности фирмы, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности.

Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления. Кроме того, экономический анализ - это не только функция, но и определенная система мышления, которая требует определенных научных подходов, разработки методов обработки информации, умения сформулировать правильные выводы на основе анализируемых показателей, дать рекомендации управленческому аппарату по вопросам повышения эффективности хозяйственной деятельности фирмы.

Полнота экономического анализа зависит от наличия информационной базы, от уровня ведения учета и отчетности фирмой, достоверности анализируемых показателей, использования компьютерной техники как при ведении отчетности, так и в процессе проведения анализа. Он призван дать управляющим необходимый аналитический материал для принятия управленческих решений и ведется по следующим показателям: формирование прибыли от продаж;

структура себестоимости всей выпускаемой и реализуемой продукции; себестоимость отдельных видов продукции; характер и причины отклонения от стандартов цен на продукцию и стандартов затрат на ее производство и продажу;

характер ответственности должностных лиц за соблюдение бюджетов по производственным, сбытовым и накладным расходам.

Эти данные кладутся в основу разработки программ маркетинга по продукту и по производственному отделению. Текущий экономический анализ ведется служащими функциональных отделов и подразделений, в том числе центральных служб маркетинга и отделов маркетинга в производственных отделениях; специализированными аналитическими группами; группами управленческого анализа: внешними консультантами.

Методика анализа хозяйственной деятельности фирм. Каждая фирма в целях ведения учета и отчетности, а также анализа хозяйственной деятельности разрабатывает свою методику оценки показателей. Как правило, такая методика приводится полностью или частично в примечаниях или приложении к финансовой отчетности. Вместе с тем, международная практика в области учета и отчетности выработала некоторые унифицированные метолы учета, которыми фирмы широко пользуются в целях сопоставимости отчетных данных и облегчения проведения экономического анализа. В частности, в международной практике широко пользуются следующими методами ведения учета и анализа, разработанными Комитетом по международным стандартам учета (КМСУ).

Метод учета дохода, или метод признания дохода, определяющий момент, когда поставщик приобретает право на получение дохода от поставки товара или предоставления услуг. Согласно этому методу, доход от продажи товаров считается признанным на дату продажи, т.е. на дату поставки покупателю; доходы от услуг считаются признанными, когда услуги фактически выполнены; доходы от разрешения третьим лицам использовать активы фирмы такие, как проценты, рентные платежи, лицензионные текущие отчисления, считаются признанными по истечении срока таких поступлений или использования активов. Доходы могут быть признанными в течение периода производства товара в соответствии с контрактами с длительными сроками исполнения. Доходы могут также считаться признанными по накоплению сумм наличных платежей после установки поставленного товара, недвижимого имущества или по выполнении определенных условий (франшизы).

Признание дохода увеличивает активы и уменьшает пассивы с соответствующими результатами по статье "Собственный капитал". Признание дохода на стабильном и соответствующем базисе является основой формирования счета прибылей/убытков.

Метод учета по выполненному контракту предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются только в том случае, когда контракт по реализации товаров и услуг полностью выполнен или выполнена его существенная часть.

Метод поэтапной сдачи работ предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются в соответствии с долей законченной обработки продукции и оказанных услуг, на которые заключен контракт в отчетном периоде.

Метод оценки собственности предполагает, что первоначальные инвестиции учитываются по стоимости и записываются одной строкой в балансе инвестора. Инвестиции увеличиваются (уменьшаются) на пропорциональную долю прибыли (убытка) инвестора, объявленную фирмой. Когда инвестор получит дивиденд, сумма инвестиций сокращается на сумму полученного дивиденда. Если во время подготовки инвестором финансового отчета обнаружится разница между балансовой стоимостью инвестиций, подсчитанных по данному методу, и пропорциональной долей чистых активов, объявленной в финансовой отчетности фирмы, то такую разницу необходимо амортизировать.

Метод учета по себестоимости, согласно которому инвестиции в другие компании отражаются по себестоимости. В отчете о прибылях доходы инвестора от инвестиций отражаются только в том объеме, в котором они действительно перечислены капиталопринимающей компанией от чистой прибыли, накопленной со дня приобретения этих инвестиций.

Метод оценки затрат в совместном предприятии используется, когда инвестор не оказывает существенного влияния на ход его деятельности. Затраты на начальные инвестиции отражаются в балансе статьей "Инвестиции". Прибыли, полученные от совместного предприятия, не отражаются на счетах инвестора, пока они не будут распределены как дивиденды. В балансе инвестиции показываются в первоначальной оценке. Когда дивиденд объявлен, инвестор рассматривает свою долю как текущий доход.

Метод пропорциональной консолидации предполагает, что инвестор консолидирует в своих финансовых отчетах свою пропорциональную долю в каждом виде активов, обязательства - в доходных и расходных статьях совместного предприятия.

Метод долевого участия, в соответствии с которым инвестиции первоначально отражаются по себестоимости, а затем их оценка корректируется в зависимости от изменений доли инвестора в чистых активах предприятия, акции которого приобретаются. Отчет о прибылях и убытках инвестора отражает долю последнего в результатах деятельности фирмы, акции которой приобретаются.

Показатели, используемые для экономического анализа . В зависимости от конкретных целей анализа используются различные экономические показатели или их сочетания, которые дают количественную и качественную оценку деятельности фирмы. По этим принципам их можно классифицировать следующим образом:

1) показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;

2) показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы;

1. Показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы . Используются для сравнения масштабов фирмы с другими фирмами, определения места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровнях. Такие показатели в обобщенном виде публикуются в источниках информации о фирмах, отраслевых справочниках, американском журнале "Форчун", изданиях промышленных ассоциаций, бюллетене "Основные деловые коэффициенты", выпускаемом ежегодно информационным агентством " Дан энд Брэдстрит" по 125 отраслям промышленности, и др.

К числу таких показателей относятся:

· активы,

· продажи,

· валовая или чистая прибыль,

· число занятых.

Обычно наряду с этими показателями указывается сфера деятельности фирмы или отрасль производства, к которой она относится.

Для более подробного изучения экономического потенциала фирмы используются и другие показатели.

· Основной капитал - включающий производственные мощности фирмы (здания, сооружения, оборудование), предназначенные для сдачи в аренду другим фирмам или для управления. Сюда могут включаться также средства, предназначенные для ремонта и восстановления производственных мощностей.

· Количество и стоимость произведенной продукции в целом по фирме и в разбивке по видам продукции. Этот показатель позволяет определить долю и место фирмы в производстве промышленной продукции в стране и в мировом производстве, а также структуру производства данной фирмы.

· Число и размещение производственных и сбытовых предприятий фирмы как в своей стране, так и за границей, их размеры, характер выпускаемой и реализуемой продукции.

· Характеристика инфраструктуры фирмы - наличие собственных средств транспорта, складов, центров технического обслуживания, обеспеченность собственной сырьевой базой, источниками энергии.

· Размеры и размещение прямых капиталовложений фирмы в предприятия, расположенные в своей стране и за границей.

· Научно-исследовательский потенциал фирмы , определяемый величиной расходов на НИОКР как в целом, так и по ведущим подразделениям фирмы, количество и размещение исследовательских центров и лабораторий, число работающих в них исследователей, основные направления и приоритетные виды разработок, общее число патентов, принадлежащих фирме, и их использование.

2. Показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы. Для анализа хозяйственной деятельности фирмы можно использовать многие показатели в различном сочетании. Выделим среди них те, по которым в фирмах обычно составляется отчетность.

· Показатели общих расходов (general expenses): внедрение на новые рынки на начало года (enter new markets); расходы на маркетинговую деятельность на начало года (marketing); расходы на исследование и развитие (research and development); накладные расходы (overhead), административные расходы (department overhead); оплата аренды (rental costs); расходы на совершенствование продукции (product changeover); расходы, связанные с поставкой продукции (factory fees).

· Показатели поступления и расходовании средств - источники поступления средств: чистая прибыль; амортизационные отчисления, поступления от реализации активов, субсидии и дотации; увеличение долгосрочной задолженности; эмиссия акций; увеличение краткосрочной задолженности.

· Показатели использования средств : выплаты дивидендов; организационные расходы; расходы по эмиссии акций; капиталовложения; вложения в прочие необоротные активы; погашение долгосрочной задолженности; приобретение быстрореализуемых ценных бумаг; увеличение счета в банке.

Глубокий и тщательный экономический анализ является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Информация - это конкретное выражение материальных процессов. Без информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Проведение экономического исследования с использованием огромного набора показателей практически невозможно без применения компьютерной техники. Поэтому фирмы широко пользуются собственными банками данных, в которых содержится широкий набор упоминавшихся выше показателей, относящихся к деятельности фирмы. Для анализа состояния и развития конъюнктуры на мировых рынках и мирового хозяйства они обычно обращаются в специализированные информационные коммерческие центры, которые собирают, систематизируют и выдают такую информацию.

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ «ТИСБИ»

заочное юридическое отделение

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу: «Менеджмент»

на тему: «Контроль в менеджменте. Виды контроля»

Работу выполнил:

студент группы 93/2

В.В.Чернова

Казань, 2010 г.

Контроль в менеджменте. Виды контроля

Во-первых, контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции.

Во-вторых, контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Выделяют две основные функции контроля – предупреждение возникновения кризисных ситуаций и поддержание успеха.

Первая из этих функций призвана выявить проблемы и дать возможность скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация должна обладать способностью вовремя обнаружить свои ошибки и исправить их до того, как они нанесут вред ее деятельности и тем более помешают достижению целей.

Вторая из названных функций состоит в активной поддержке того, что является успешным в работе организации. Эта функция призвана определить, какие направления деятельности организации в наибольшей мере способствуют достижению ее целей.

Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Цель контроля – предотвращение ошибок.

Необходимость контроля вызывается несколькими обстоятельствами:

а) на выполнении управленческих решений сказывается изменение внешней среды организации. Это изменение может сделать вполне реальные в момент их принятия планы недостижимыми в процессе их реализации в силу изменения законов, технологий, социальных ценностей, условий конкуренции и т.д. Для того, чтобы иметь возможность отреагировать должным образом на эти изменения и их влияние на работу организации, необходим контроль ее деятельности;

б) функционирование самой организации, ее структура меняется и в ходе выполнения управленческого решения может выясниться, что эта структура или другие внутренние переменные организации перестали соответствовать задачам достижения ее целей. Это выясняется в процессе контроля;

в) решения выполняют люди, которые не могут быть с абсолютной точностью запрограммированы на определенные действия. Их деятельность также нуждается в контроле.

Выделяют внешний и внутренний контроль. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний – в разных системах.

Внешний контроль производится администрацией (например, вышестоящим руководством - президентом компании, вице-президентом и т.д. ) или специальными сотрудниками – контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти ). Необходимость и полезность внешнего контроля основываются на том, что, во-первых, люди лучше работают, если знают, что за ними наблюдают. Во-вторых, по итогам внешнего контроля производится оценка сотрудников и связанные с ней поощрения и наказания. В-третьих, внешний контроль означает, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому надо проявить больше усердия в труде не в последнюю очередь для того, чтобы обратить на себя внимание начальства. В-четвертых, внешний контроль позволяет оценить деятельность структурного подразделения не с позиций его сотрудников, а с точки зрения достижения целей организации в целом, решения ее стратегических задач.

Внутренний контроль организации обеспечивается её же силами, его выполняют сами исполнители: они следят за своей работой и её результатами, вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

При разработке эффективной системы внутреннего контроля руководство предприятия, как правило, преследует следующие цели:

1. Обеспечение надежной информацией для успешного руководства предприятием и принятием эффективных управленческих решений. Например, при появлении фактов уменьшения спроса на производимую продукцию необходимо своевременно обеспечить руководство информацией о причинах падения спроса для принятия управленческих решений о способах учета пожеланий покупателей и координации деятельности в целях снижения расходов.

2. Обеспечение сохранности активов, документов и регистров предприятия.

Материальные активы предприятия должны быть защищены надежной системой контроля в целях предупреждения их хищения, использования в неподобающих целях или случайного уничтожения. Серьёзной защиты и контроля требуют и неосязаемые активы (дебиторская задолженность), важные документы (договора и контракты) и регистры бухгалтерского учета (Главная книга и журналы). В связи с развитием компьютерных систем требуют должных мер к обеспечению сохранности объемы информации, хранящиеся на компьютерных носителях.

3. Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности в целях избежания непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, а также для предотвращения неэффективного использования всех прочих ресурсов.

4. Обеспечение соответствия предписанным учетным принципам. Система внутреннего контроля должна обеспечить необходимую степень уверенности в том, что должностные лица и работники предприятия следуют требованиям и правилам, закрепленным внутренними документами предприятия:

Положениями об отделе, службе, иных подразделениях предприятия;

Должностными инструкциями руководителей, менеджеров и специалистов предприятия;

Приказом об учетной политике предприятия;

Приказами и распоряжениями генерального директора (директора), иных руководителей.

5. Обеспечение выполнения требований федеральных законов и иных правовых актов Российской Федерации и местных органов власти при осуществлении финансово-хозяйственных операций.

Для большей наглядности классификация внутреннего контроля, представлена в табл.1.

Таблица 1

Классификация внутреннего контроля.

Признак классификации	Элементы класса внутреннего контроля
Форма контроля	1.Финансовый контроль. 2.Административный контроль..
Время осуществления контрольных действий.	1. Предварительный контроль 2. Текущий контроль. 3. Заключительный контроль.
Область контроля (т.е. кого (или что) контролируем).	1. Человеческие ресурсы. 2. Материальные ресурсы. 3. Финансовые ресурсы.
Источники данных контроля.	1. Документальный контроль. 2. Фактический контроль. 3. Автоматизированный контроль.
Характер контрольных мероприятий.	1. Плановый контроль. 2. Внеплановый контроль.
Полнота охвата объекта контроля.	1. Сплошной контроль. 2. Не сплошной контроль.
Методические приёмы контроля.	1. Общенаучные методические приёмы контроля (анализ, синтез, индукция, дедукция, редукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, эксперимент и др.). 2. Собственные эмпирические методические приёмы контроля (инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счёта, метод сопоставления однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка, письменный и устный опросы и др.). 3. Специфические приёмы смежных экономических наук (приёмы экономического анализа, экономическо-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики.

Итак, разберем некоторые элементы представленной выше таблицы.

1. Формы контроля. Фирмы широко используют две формы контроля - финансовый и административный . Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом. Данный контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение. Административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

2. По времени осуществления контрольных действий выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль .

а) Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Например, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам .

человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Цель данного контроля – произвести высококачественную продукцию

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

б) Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы – это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Организационные системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на систему термостат-обогреватель (при понижении температуры в помещении от термостата к обогревателю поступает сигнал и обогреватель нагревается до тех пор, пока не поступит второй сигнал – о том, что достигнута нужная температура). Но есть одно очень важное отличие. Система термостат-обогреватель – это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

в) Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Процесс контроля состоит из: 1) установления стандартов; 2) сопоставления со стандартами реальных результатов и 3) проведения необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Общая схема процесса контроля показана на рисунке 1.

Рис. 1 Общая схема процесса контроля.

Первый этап процесса контроля – установление стандартов. Стандарты – это конкретные показатели, движение к которым поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, выбираются из целей организации.

Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, характеризуются, во-первых, наличием временных рамок, в пределах которых должна быть выполнена работа; во-вторых, конкретным критерием, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например, рабочий-каменщик за смену (8 часов) по норме должен уложить два кубометра кирпичной кладки. Временные рамки – 8 часов, конкретный критерий – два кубометра кладки. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателем результативности, который точно определяет то, что должно быть сделано для достижения поставленных целей. Он позволяет сопоставить реально выполненную работу с запланированной и выяснить, что требуется сделать для того, чтобы достичь плановых показателей.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. При этом необходимо учитывать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов, то есть требуется установить масштабы отклонений. Масштаб допустимых отклонений – это показатель, в пределах которого отклонения полученных результатов от намеченных не вызывают тревоги. Например, если универмаг планирует в течение года реализовать товары на сумму 365 млн. рублей, то есть по 7 млн. рублей в неделю, а в течение истекшей недели он реализовал их на 6,9 млн. руб., то это не должно вызывать тревоги, так как в следующую неделю объем продаж может составить 7,1 млн. руб. Суть дела в том, что объем продаж планируется по 7 млн. руб. в неделю в среднем за год, а не каждую неделю. Система контроля должна реагировать лишь на заметные отклонения от стандартов и не реагировать на несущественные отклонения.

Третий этап процесса контроля – заключительный контроль. Он состоит в выборе одной из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарты.

Если фактические результаты деятельности организации свидетельствуют об ее успешной работе и достижении поставленных целей, то ничего не следует предпринимать, но требуется продолжать измерение результатов, так как возможно появление отклонений.

При обнаружении отклонений от стандартов необходимо установить их причину и произвести корректировку , чтобы вернуть организацию к правильным действиям. Корректировка может состоять в улучшении структуры организации, усовершенствовании функций управления, технологических процессов и других переменных. При этом следует убедиться в том, что корректирующее действие не приведет к осложнению деятельности других звеньев организации, поскольку все они тесно взаимосвязаны.

Пересмотр стандартов требуется тогда, когда обнаруживается, что они стали нереальными, устарели, перестали соответствовать новым условиям, то есть не все отклонения от стандартов нужно устранять. Иногда следует пересматривать и сами стандарты.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований.

Основные характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля , означающая, что контроль должен служить достижению целей организации, отражать и поддерживать ее общие приоритеты. Деятельность во второстепенных областях, не имеющих стратегического значения, не должна измеряться слишком часто, если отклонения в них не стали слишком большими.

2. Ориентация на результаты означает, что конечная цель контроля заключается в решении задач , стоящих перед организацией, а не в сборе информации и установлении стандартов. Поэтому информация об отклонениях от намеченной цели должна сообщаться субъекту управления и использоваться им для проведения необходимых корректирующих действий.

3. Соответствие делу , то есть контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для деятельности организации и достижения ее целей.

4. Своевременность контроля заключается не в частоте и высокой скорости контроля, а во временном интервале между проведением измерений функционирования тех или иных составляющих деятельности организации. Одни из них необходимо контролировать чаще, например, еженедельно, другие – раз в квартал.

5. Гибкость контроля означает его способность приспосабливаться к происходящим изменениям во внутренней и внешней средах организации.

6. Простота контроля заключается в том, что он должен быть наименее сложным с точки зрения тех целей, для которых он предназначен, и требовать наименьших усилий для проведения, разумеется не за счет снижения его качества.

7. Экономичность контроля предполагает, что суммарные затраты на систему контроля не должны превышать выгоды от его проведения. В противном случае лучше от него отказаться или провести менее тщательный контроль.

Список использованных источников и литературы

1. Басовский, Л.Е. Менеджмент. Учеб. пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 216 с.

2. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело, 1993 – 702 с.

3. Черняк, Э.В. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие / Э.В. Черняк. – Казань: Казан. гос. технол. ун-т., 2006. - 90 с.

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ «ТИСБИ»

заочное юридическое отделение

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу: «Менеджмент»

на тему: «Контроль в менеджменте. Виды контроля»

Работу выполнил:

студент группы 93/2

В.В.Чернова

Казань, 2010 г.

Контроль в менеджменте. Виды контроля

Во-вторых, контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Цель контроля – предотвращение ошибок.

Необходимость контроля вызывается несколькими обстоятельствами:

2. Обеспечение сохранности активов, документов и регистров предприятия.

Положениями об отделе, службе, иных подразделениях предприятия;

Должностными инструкциями руководителей, менеджеров и специалистов предприятия;

Приказом об учетной политике предприятия;

Приказами и распоряжениями генерального директора (директора), иных руководителей.

Для большей наглядности классификация внутреннего контроля, представлена в табл.1.

Таблица 1

Классификация внутреннего контроля.

Признак классификации	Элементы класса внутреннего контроля
Форма контроля	1.Финансовый контроль. 2.Административный контроль..
Время осуществления контрольных действий.	1. Предварительный контроль 2. Текущий контроль. 3. Заключительный контроль.
Область контроля (т.е. кого (или что) контролируем).	1. Человеческие ресурсы. 2. Материальные ресурсы. 3. Финансовые ресурсы.
Источники данных контроля.	1. Документальный контроль. 2. Фактический контроль. 3. Автоматизированный контроль.
Характер контрольных мероприятий.	1. Плановый контроль. 2. Внеплановый контроль.
Полнота охвата объекта контроля.	1. Сплошной контроль. 2. Не сплошной контроль.
Методические приёмы контроля.	1. Общенаучные методические приёмы контроля (анализ, синтез, индукция, дедукция, редукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, эксперимент и др.). 2. Собственные эмпирические методические приёмы контроля (инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счёта, метод сопоставления однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка, письменный и устный опросы и др.). 3. Специфические приёмы смежных экономических наук (приёмы экономического анализа, экономическо-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики.

Итак, разберем некоторые элементы представленной выше таблицы.

1. Сущность и принципы контроля

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Классики науки управления (Ф.У.Тейлор, А. Файоль, Г.Эмерсон, Г.Черч) подчеркивали, что без контроля невозможно управлять любым процессом. Так, А.Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.

Рассматривая контрольную деятельность в управлении предприятия, А.Файоль разделял ее на шесть основных групп:

· с точки зрения административной - необходимо выяснить, существует ли программа работы и соответствует ли она моменту;

· с точки зрения коммерческой - все материалы, поступающие и выходящие, должны быть точно учтены по количеству, качеству, цене;

· с точки зрения технической - нужно проследить ход операций, их результаты, состояние машин и оборудования;

· с точки зрения финансов - необходимо проконтролировать кассу, имущество, материалы, расходный капитал и пр.;

· с точки зрения охраны - надо проверить средства, употребляемые для охраны имущества (от пожаров, краж и т.д.);

· с точки зрения учета - необходимо выяснить, как быстро поступают отчеты, дают ли они точное представление о положении предприятия, как ведется статистика.

Таким образом, по А.Файолю контроль соотносится со всеми основными функциями управления и реально сам становится особой функцией.

В настоящее время под термином “контроль” подразумевают:

· органическую функцию управления;

· набор средств регулирования поведения личности или организации в целом;

· функцию системы, выполняющую задачу обратной связи и обеспечивающую наблюдение за состоянием системы.

2. Виды контроля

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль.

Основными приемами этого контроля являются реализация, а не создание определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения плана, то их строгое соблюдение - это способ убедится, что работа развивается в заданном направлении, и задачи его проверить готовность организации к началу работы. Этот контроль используется в трех областях: человеческих, материальных, финансовых. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов контроль осуществляется за качеством сырья, чтобы произвести отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет. Он отвечает на вопрос когда, сколько и каких средств безналичных или наличных потребуется организации. Он имеет две разновидности диагностический и терапевтический. Диагностический включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический позволяет не только выявить отклонения от стандарта, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

3. Процесс контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению, к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?”

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедурам контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

4. Формы контроля

Весь управленческий контроль можно разделить на 2 основные формы, которые используются организациями:

1. финансовый контроль

2. административный контроль

1) Финансовый контроль даёт возможность прослеживать важнейшие экономические показатели деятельности хозяйствующих подразделений по стандартным формам, путём составления ими финансовой отчётности.

В центре внимания показатели:

Уровень прибыли;

Издержки производства;

Эффективность капитальных вложений;

Обеспеченность собственными средствами;

Платёжеспособность, ликвидность и др.

Контроль за деятельностью подразделений осуществляется через специальный аппарат (центральная служба). А также через бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования. Они собирают информацию и обрабатывают информацию, характеризующую фактические результаты деятельности за определённый период, отклонения от плановых показателей и особенно по прибыли и затратам. Поэтому система планирования и учёта должны строиться по идентичной форме. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определённое сочетание централизации и децентрализации в управлении, т.к. предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

2) Административный (оперативный) контроль призван систематически следить за выполнением производственной программы и текущих планов: контролируются показатели бюджета, сравниваются запланированные и фактические объёмы продаж, анализируются изменения доли фирмы на рынке и т.п.

В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и требует централизации в управлении, а оперативный контроль – децентрализации.

Выполнение функций маркетинга и планирования связано непосредственно с функцией контроля, без которого не могут реализовать себя в полной мере другие функции централизованного управления. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

В функцию контроля входят сбор, обработка, анализ информации и фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Важной функцией контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля отражается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые производственные показатели деятельности и проведения их анализа.

Фирма широко использует различные формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля), качества продукции, ценообразования, административный.

Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

5. Управление по отклонениям

Процесс контроля – основа управления по отклонениям (управленческий учёт, его подсистемы: нормативный и контроллинг).

Суть – цели формализуются в системе нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой управленческих решений.

Факторы и причины, вызывающие отклонения различны по масштабам и последствиям, отсюда отношение к ним: не обращать внимания, оставить на контроль самих работников (самоконтроль – личное клеймо) до тех, что могут угрожать жизнедеятельности предприятия, что составляет уровень руководителя.

Большую часть полномочий по выработке и принятию решений по отклонениям делегируются подчиненными, которые оценивают ситуацию (например, перерасход материалов), выявляют с чем это связано и принимают решения управления по отклонению. Требует создания специальной системы учета.

6. Поведенческие аспекты контроля

Контроль осуществляют люди и направлен он на деятельность людей. Поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить его систему нельзя. Существует два вида контроля: внешний и внутренний. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию полученную после проведения работ для оценке деятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными.

По другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь на коллективном определение цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. По этому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое.

Чтобы найти подходящую дозировку каждого необходимо учитывать ряд обстоятельств:

Насколько совместима стратегия контроля и стиль управления организацией.

Внешний контроль следует использовать в том случаи, когда есть возможность получить оценку выполненной работы сотрудников и на основании этого спросить с них за порученное дело.

При проведении контроля необходимо учитывать характер подчиненных и микроклимат коллектива, в котором они работают.

7. Эффективность контроля

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Характеристики эффективного контроля:

1.Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4.Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5.Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Формы виды и типы контроля в менеджменте. Главные принципы контроля в управленческой деятельности

Формы виды и типы контроля в менеджменте. Главные принципы контроля в управленческой деятельности

Контроль, его понятие

Этапы контроля

Общие требования к эффективно поставленному контролю. Характеристика эффективного контроля

Итоговая документация по контролю

13.1. Управленческий контроль: его формы и средства реализации

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

1.Финансовый контроль.

2.Административный контроль..

1. Предварительный контроль

1. Человеческие ресурсы.

2. Материальные ресурсы.

3. Финансовые ресурсы.

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

1.Финансовый контроль.

2.Административный контроль..

1. Предварительный контроль

1. Человеческие ресурсы.

2. Материальные ресурсы.

3. Финансовые ресурсы.

Текущий контроль