Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Реферат по управлению персонало м
Креативность трудовых ресурсов
Выполнил: Элязян А. А.
Группа ИБМ 2-61
Преподаватель: Килина Ю. А.
Москва, 2014г.
Введение
В настоящее время в результате глобальных перемен произошедших в результате развития нашей страны и перехода к рыночной экономике, возникает необходимость разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров руководителей. С целью укрепления позиций на рынке и повышения конкурентоспособности компании при прочих неизменных условиях современные управляющие стараются использовать творческий резерв компании, а именно формируют новую концепцию управления персоналом, которая предусматривает возможность реализации творческого потенциала кадров. персонал конкурентоспособность творчество креативность
Творческий подход при решении задач все более активно проникает из сферы искусства и науки в другие сферы человеческой деятельности. Сфера управления предприятием также не является исключением. Такой нестандартный подход в управлении персоналом обусловлен повышением интенсивности конкурентной борьбы предприятий на рынке с относительно одинаковыми возможностями. Такая ситуация требует от менеджерского состава новых маркетинговых идей, пиар-ходов.
Чтобы получить и удержать лидирующие позиции в своем секторе экономики управляющий персонал использует все ресурсы компании, одним из которых является творческий потенциал, его особенность заключается в индивидуальном подходе кадров к решению поставленных задач.
Целью написания курсовой является рассмотрение особенностей управления творческими потенциалами компании.
1. Методы управления творческим коллективом
Творческие сотрудники - это хорошо или плохо для развития компании? Меру надо знать во всем, хорошо, когда человек имеет творческий подход к своей работе, однако каждый сотрудник имеет свои должностные обязанности, инструкции, положения, согласно которым выполняет свою работу.
Но инструкции не способствуют эффективным действиям во внештатных ситуациях и тем более, если специфика бизнеса организации предусматривает сотрудников, для которых креативность - профессиональное качество. Для творческих сотрудников инструкция может приобрести угрожающий и дестабилизационный оттенок. Как понять и определить, для каких профессий инструкция необходима и обязательна, а для каких человеческий фактор, пусть даже непредсказуемый в своем проявлении, гораздо важнее, чем бездумное соблюдение когда-то написанных правил профессионального и производственного поведения.
Творческий потенциал (Creative potential), совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности:
Возраст;
Физическое и психическое здоровье;
Личностные характеристики;
Общеобразовательная и профессиональная подготовка;
Способность профессионального роста;
Отношение к труду;
Стаж работы по специальности;
Семейное положение
Любое сообщество творческих профессионалов должно уметь мыслить и действовать не стандартно - во всех направлениях деятельности, чтобы действовать быстрее конкурентов. Уметь использовать новые многочисленные технологии для создания эффективных предложений. Все руководители творческих коллективов пытаются понять механизмы креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический эффект фирмы.
Основная и главная причина успеха крупных известных компаний - это постоянный поиск новых идей и принятие изменений, отсутствие страха перед неопределенностью. То, как работала компания вчера, завтра может оказаться неприемлемо. Если проследить достаточно активное развитие на примере работ связанных с фотографией, можно сделать предположение, что, скачок вызванный, развитием компьютерных технологий в изменении работы фотооборудования, лет пятнадцать двадцать назад, сегодня никого не пугает. Теперь это норма - активное устаревание оборудования и систем управления.
Система управления персоналом - это стержень организации труда, для определенных профессий он может быть условным, содержащим несколько инструкций и требующий формальный контроль. Чем более творческие задачи у специалистов, чем более нестандартных решений вы ожидаете в результате, тем более жесткий должен быть стержень-система управления. Любые процессы в деятельности фирмы - это ряд последовательных действий. И даже, для сотрудников, которым для выполнения должностных обязанностей требуется «вдохновение», все равно существуют и сроки выполнения работ и требования по разумному общению с другими подразделениями. В любом случае необходимо составлять функциональные цепочки взаимодействия, должностные инструкции и проф-портреты.
Многие специалисты утверждают, что творческие решения применяются в случаях, когда недостаточно информации для принятия рационального решения, когда трудно установить причинно-следственные связи, прогнозировать последствия решений и поэтому приходится рассчитывать на интуицию. Например, в вертикально-интегрированных компаниях, имеющих сложное организационное строение и сложную иерархическую организационную структуру, с нехваткой информации для принятия решений и с высокими прогнозными рисками специалисты в сфере управления сталкиваются постоянно. Для таких компаний разработка методологии принятия креативных решений - одна из самых насущных задач управления.
На сегодняшний день в теории управления все чаще обращают внимание на проблему всестороннего использования творческого (креативного) потенциала топ-менеджеров предприятия. Во многих высших учебных заведениях существуют специальные курсы креативного менеджмента, способствующие развитию навыков нетривиальных творческих решений в управлении и бизнесе. Стремительный, а ингода революционные изменения в технологии и конкуренция просто заставляют компании разрабатывать нетрадиционные подходы к решению традиционных задач, искать принципиально новые решения.
Система подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников при переходе к рынку, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости.
На современных предприятиях существует много различных типов менеджеров (нижнего и среднего уровней, высшие менеджеры; линейные и штабные менеджеры; функциональные и генеральные менеджеры). Организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны (промышленность, услуги, розничная или оптовая торговля и др.) по многим показателям (размер, возраст, географическое положение, потребительская база), то важно обобщить, какие функции выполняют и какими качествами должны обладать управляющие кадры.
Например, за рубежом степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований характеризуют его компетентностью, понимая под этим совокупность следующих факторов:
Знания, как результат образования личности;
Навыки, как результат опыта работы и обучения;
Способы общения, как умение общаться с людьми и общаться в группе.
Существует «модель компетентности в стратегическом управлении», разработанная Хинтерхубером и Полом, которая представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу, согласно этого каталога - компетентность руководства является суммой следующих компонентов:
· функциональной компетентности;
· ситуативной;
· интеллектуальной;
· социальной компетентности;
Функциональная компетентность - подразумевает знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также способность приобретать и усваивать косые функциональные (профессиональные) знания, способность менеджеров к обучению.
Ситуативную компетентность - требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т.д.).
Интеллектуальная компетентность - наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей.
Социальная компетентность - это четвертая составляющая, которая охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.
Как считают авторы этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность руководителя. Они должны дифференцированно проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации.
Автор В.И. Шуванов, высказываясь о ролевой модели деятельности руководителя, кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли:
а) интегратора-координатopa, которая заключается в эффективной интеграции ресурсов и организации совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды;
б) коммуникатора, суть этой роли - организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений;
в) социального контролера - это организация внешнего и внутреннего контроля исполнения управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника.
Теория о ролевой модели деятельности руководителя не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.
Существует еще одна модель управления кадровым потенциалом, которая определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и образования кадров управлении, производственным и управленческим опытом. Ее автор Российский ученый В.А. Шахов. Однако, данная модель справедлива для плановой экономики, так как в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны. В этом случае предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта).
В экономической литературе имеет место много попыток распределить по категориям функции менеджеров. Например, согласно работе Е.В. Галаевой существует шесть таких функции:
1) планирование;
2) организация;
3) контроль и оценка деятельности подчиненных;
4) мотивация труда;
5) подбор и их развитие;
6) управление социально-психологическим климатом коллектива.
Существует также мнение, что при анализе затрат рабочего времени сотрудников администрации города, следует рассматривать семь управленческих функций, которые повторяют вышеперечисленные, однако последние три функции заменяют на: координацию, регулирование, анализ и несвойственные функции (теория Б.А. Столярова).
Также, кроме указанных, вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и др.
Если рассматривать мнение европейских исследователей, то они в основном выделяют наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и контроль. В настоящее время наблюдается их активное внедрение при управлении в организациях. Рассмотрим данные функции более подробно.
Планирование имеет два смысла:
Первый - общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы;
второй - конкретно-управленческий, здесь планирование является одной из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.
Таким образом, планирование - это собой способ руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция занимает центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования.
Организация содержит определение действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Она включает совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы в ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве.
Руководство - это сообщение другим, об их обязанностях по выполнению плана предприятия, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнить обязанности лучше. Эта функция осуществляется с целью обеспечения слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия.
Контроль включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами организации. План контроля, предусматривает систематическую проверку состояния дел, ее очередность и сроки. Контролером может выступать не только сам руководитель, но и его заместители или специально назначенные им для того лица. Эта функция должна реализовываться на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.
Необходимо отметить, что перечисленные функции должны выполняться в совокупности и взаимосвязи, дополнять и проникать друг в друга, образовывать цикл управления и отражать содержание повседневного управления предприятием.
Опыт управления кадровым потенциалом показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников. В этой связи, первостепенная задача управления заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников при внедрении нововведений. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области технологических и организационных перемен.
Важнейший фактор успеха - непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа; высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия.
2. Внутренняя творческая среда
Творческая обстановка на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя коллектива. Для того чтобы ее создать, необходимо поддерживать инициативные и творческие устремления сотрудников. Перед руководителем стоит сложная задача создать такой микроклимат внутренней среды компании (творческую атмосферу), чтобы творческие личности, работая в группе, не теряли своей яркой индивидуальности, превращаясь с течением времени в «серого» члена группы.
Творческая атмосфера - это в первую очередь доброжелательное окружение, обеспечивающее поддержку и ощущение причастности к команде, принятие и безоценочное отношение, которые создают ту безопасную среду, в которой творческие способности смогут раскрыться. Для создания такой творческой атмосферы необходимы специальные усилия менеджеров по формированию команды и налаживанию коммуникаций.
Как построить отношения в коллективе, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач коллектива, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом - эти вопросы интересуют многих руководителей.
Грамотно построенная творческая обстановка в компании прямым образом связана с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции, благодаря тому, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:
существенным образом повышает качество организационных решений, помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества, приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности, повышает профессиональные навыки персонала.
Для создания творческого коллектива руководителю недостаточно просто хотеть, чтобы специалисты были самыми креативными и продуктивными. Помимо желания требуется понимание определённых правил этой игры, своей ответственности и - некоторые действия по изменению собственного управленческого общения.
Сформулируем важные критерии работы творческих специалистов.
1) Креативность - это наличие у сотрудника возможности предлагать нестандартные, творческие идеи в плане решения стиля, концепции оформления, а также необходимость в рамках должностных обязанностей заниматься креативом, предлагать то, чего еще никто не предлагал. Однако следует учесть, что если сотрудник очень неординарен и креативен, а от него ждут монотонного труда, то через определенное время созреет конфликтная ситуация.
2) Продуктивность - это скорость работы творческого сотрудника. На сегодняшний день большая часть работы специалистов выполняется за компьютером, скорость работы напрямую зависит от знания пакета специальных программ и опыта работы в них. Помимо этого, значение имеет характер, темперамент сотрудника, ведь даже саамы креативный сотрудник прекрасно владеющий и программным обеспечением и информацией в целом может долго собираться с мыслями, что элементарные операции у него занимают весьма много времени и что бы работать с ним успешно, надо изначально быть готовым к медлительным реакциям, а есть специалисты, воплощающие свой креатив со скоростью мысли.
3) Корпоративная культура и коммуникабельность - это умение эффективно выстроить отношения с сотрудниками, клиентами и другими окружающими людьми. Творческий сотрудник не обязательно должен обладать этими качествами. Во многих случаях процессы управления выстроены таким образом, что творческому специалисту нежелательно общаться с заказчиком и в этом есть рациональное зерно. Корпоративная культура компании, зачастую принимается творческими сотрудниками как некие правила, которые он может игнорировать, порой достаточно демонстративно, однако подобное поведение чаще прощается, если креативная личность при этом эффективно работает.
4) Творческий рост - эволюцию нельзя остановить, в том числе и в творческих начинаниях.
5) Удовлетворение работой, оплата труда - это своего рода признание уникальности и степени потребности именно в данном творческом сотруднике. Материальная сторона очень важна, как правило, творческие специалисты считаются высокооплачиваемыми сотрудниками.
6) Расширение свободы - в творческом отделе каждый сотрудник уникален, как и ожидаемый результат его деятельности, а непредсказуемый результат тянет за собой обязательное расширение свободы в рамках производственных правил стандартов поведения. Еще одна особенность заключается в том, что расширение свободы творческим сотрудникам должно сопровождаться дополнительными материальными и финансовыми ресурсами.
7) Эффективное взаимодействие творцов - особого внимания заслуживают особенности межличностного взаимодействия внутри творческой группы, так как процессы общения и взаимодействия могут оказывать на сотрудников как мотивирующий результат, так и демотивирующий.
В целом, можно сказать, что руководство креативной деятельностью (в большей степени, чем многие экономические и технологические решения) все-таки требует научного подхода и высокого профессионализма. Это предполагает:
Во-первых, поиск и привлечение работников, обладающих необходимыми творческими способностями и профессиональными навыками, так как компания вынуждена соперничать на кадровом рынке в привлечении творческих работников;
Во-вторых, заполучив эту «движущую силу организации», компания стремится использовать ее с наибольшей отдачей, для чего создаются необходимые организационные условия и психологический климат.
В современных условиях для эффективной работы компании возрастает необходимость выстраивать гибкие, подвижные взаимосвязи в организационной структуре, тесные контакты в процессе нововведений, совместных усилий персонала в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с внутренними и внешними партнерами. Эффективной чертой управления творческими потенциалами сотрудников является тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами.
Очень многое в организации зависит от самого руководителя и избранного им стиля управления. Он может как стимулировать инициативу сотрудников, так и подавлять ее еще в зародыше. Более всего способствует раскрытию творческого потенциала сотрудников демократический стиль управления. Он предполагает делегирование ответственности и значительную степень свободы, устанавливая определенные рамки, определяющие согласованность общих усилий, позволяя контролировать процесс, обеспечивая четкость администрирования. Руководитель, выбирающий демократический стиль управления, поддерживает творческую инициативу, способствует организации креативного процесса, а часто и сам служит вдохновляющим примером для своих сотрудников.
Таким образом, для того чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свои таланты и направить их на пользу дела, в организации должна быть создана особая творческая среда, основными характеристиками которой являются:
· открытость новому,
· поддержка инноваций;
· доверие и сотрудничество на всех уровнях;
· демократический стиль управления;
· организация обучения и профессионального общения.
Взаимодействие творческих сотрудников с руководством компании должно быть построено так, чтобы новые идеи, которым требуется организационная поддержка, не терялись. Для этого необходимо наладить канал их получения. В зависимости от специфики бизнеса, особенностей корпоративной культуры и размеров организации могут быть использованы различные варианты решений:
· создается отдельная структура, ответственная за инновации;
· назначается менеджер, к которому стекаются все предложения от персонала;
· предложения принимают непосредственные руководители;
· создаются временные творческие группы для решения конкретных творческих задач;
· организуются кружки новаторов, изобретателей;
· проводятся специальные мероприятия - «креативные дни», конференции и фестивали идей;
· устанавливается специальный ящик для сбора идей.
Важный момент в управлении творческими потенциалами заключается в том, чтобы поток идей не прекращался, а произойти это может по следующим причинам: бюрократизм, связанный с процедурой выдвижения идей; отсутствие обратной связи; невостребованность.
Одним из важных факторов для расцвета творчества в организации является постоянный приток в организации новых знаний, информации, впечатлений. Следует сказать, что дело это благодарное - креативные сотрудники с удовольствием учатся, стажируются, посещают конференции и другие мероприятия. Общение с коллегами помогает им раздвигать рамки собственных представлений, улавливать новые тенденции, генерировать новые идеи. Например, японские корпорации для повышения креативности сотрудников намеренно погружают проектные команды в принципиально новую среду - географическую, культурную или интеллектуальную с помощью поездок в новые места и представления знаний из не связанных с их бизнесом областей. Существуют специальные программы развития творческих способностей. Тренинг креативности помогает активизировать творческий потенциал каждого человека за счет осознания внутренних барьеров и лучшего понимания своих возможностей, повышает мотивацию к творческому труду. Овладение методами и технологиями творчества позволяет сделать творческий процесс более эффективным, гарантирует получение идей и решений в любых ситуациях.
Одним из наиболее распространенных барьеров для проявления творчества являются, офисы, не обеспечивающие основных физиологических условий, необходимых для проявления креативности, - достаточность пространства, хорошее освещение, свежий воздух, удобная мебель. Типичная офисная гамма - бело-серо-черная - творчество также не стимулирует, ведь его вдохновляют совсем другие цвета - желтый, оранжевый, синий и фиолетовый.
3. Методы активизации творческого мышления
Разработка и генерация новых идей для решения стратегических целей и задач предприятия - это не просто. Часто, творческий специалист не знает с чего начать, как собраться и сфокусировать свое внимание на нужном объекте, активизировать свои творческие способности.
Существуют простые методы сконцентрировать свое внимание и активизировать творческий подход для более качественного анализа в нужном направлении. Огромное количество возникающих нестандартных проблем и постоянное стремление человека к инновациям объясняют многочисленные разработки методов активизации творческого мышления.
Вот перечень методов организации творческого процесса:
· метод мозгового штурма,
· ТРИЗ (теория решения изобретательских задач),
· метод синектики,
· морфологический метод.
Итак рассмотрим методы направленные на организацию креативной среды.
Мозговой штурм - это групповой метод творческой деятельности при отсутствии всяких критериев оценки и направлений поиска идей. Он делится на следующие этапы:
ь спонтанная генерация любых идей (обычно 60 - 80 идей за 40 мин);
ь экспертиза идей (отбор 1-2 наиболее удачных).
Недостатком метода является малая производительность при больших затратах времени.
Синектика - это вид мозгового штурма при допущении обсуждения (отсеивания) идей на стадии их выдвижения и определении приемов генерирования идей, в процессе генерирования могут использоваться различные вербальные техники:
ь прямая аналогия - анализ того, как в других областях решается сходная проблема;
ь личная аналогия - вживание в образ объекта (проблемы) и понимание его на основе собственных ощущений;
ь символическая аналогия - краткое символическое описание проблемы в форме парадокса или метафоры (живой труп, горячий снег, тягучее состояние и пр.);
ь фантастическая аналогия - поиск решений в мифах, сказках, фантастике и пр.
Недостаток метода: для синектической группы необходима высокая сплоченность и хорошая предварительная обученность, иначе в погоне за продуктивностью творческой деятельности возрастает критичность группы и нарушается гармония креативной среды, что, в свою очередь, резко снижает продуктивность генерации идей.
Методы оптимизации накопления и структурирования знаний о проблеме. К данной группе относятся различные структурные схемы сбора и анализа предварительной информации, построения гипотез, проверки интуитивных идей, вот некоторые их них:
ТРИЗ - эта методика является комплексной структурно-логической программой по выявлению и устранению противоречий проблемы, ориентированной на идеальный конечный результат. Данные по анализируемой проблеме заносятся в специальную таблицу по предлагаемому ниже алгоритму.
Для подготовки творческих результатов существуют определенные творческие методы, из которых можно выделить пять классических:
1) Эволюция - метод возрастающего усовершенствования. Новые идеи происходят от других идей, новые решения от предыдущих, новые немного лучше старых. Делая что-то немного лучше здесь, немного лучше там, постепенно результат получается намного лучше, или даже полностью отличается от оригинала. Наглядным примеров является история автомобилестроения или любого другого продукта технологического прогресса, где с каждой новой моделью делаются усовершенствования. Каждая новая модель строится на основе коллективного творческого опыта предыдущих моделей, так, чтобы в течение долгого времени улучшались экономичность, комфорт и износостойкость. В этом случае творчество находится в процессе улучшения, усовершенствования шаг за шагом, а не в каком-то полностью новом продукте. Эволюционный метод творчества функционирует согласно следующему критическому принципу: «Каждая проблема, которая была решена, может быть решена снова и лучшим способом». Творческие мыслители не разделяли идею - «как только проблема решена, она может быть забыта», или «Работает? Не трогай!». Философия творческого мыслителя состоит в том, что «нет такой вещи как несущественное усовершенствование».
2) Синтез - в этом методе две или больше существующих идей комбинируются в третью, новую идею.
3) Революция - метод действует по принципу: лучшая новая идея - совершенно другая, значительно отличающаяся от предыдущих идей. Например, если рассмотреть эволюцию технологии для фото- и видеосъемок, то здесь производитель не пошел по пути улучшения фото- и видеопленки, а наоборот был сделан революционный шаг в развитии с использованием цифровых технологий, и вместо пленки носителем информации становится электронный носитель.
4) Повторное использование - данный метод заставляет нас посмотреть на что-то старое под новым углом, не зацикливаясь на мнении предшественников, устранив предубеждения, ожидания и предположения и дает возможность увидеть, что можно повторно применить. Суть метода заключается в том, чтобы увидеть дальше предыдущих или существующих применений для каждой конкретной идеи, решения, или вещи и понимать что возможно другое применение.
5) Смена направления - заключается в переключении внимания от одного ракурса проблемы к другому, это еще можно назвать творческой проницательностью. Он заключается в том, чтобы решить проблему иногда необходимо посмотреть на нее с другой стороны и найти порой неожиданное решение, когда один путь решения не работает, переключайтесь на другой. Не обязательно следовать конкретному пути, нужно следовать конкретной цели. Фиксация на одном пути решения иногда может быть проблемой для тех, кто не понимает этого; они становятся зацикленными на одном, не работающем, пути решения и в результате получают только разочарование результатами.
4. Исследование творческого потенциала сотрудников
В качестве оценки творческого кадрового потенциала, на предприятии можно провести социально-психологическую диагностику, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, управление конфликтными ситуациями, анализ профессионального потенциала, социальная адаптация работников, мотивация труда и т.д.
Направления исследований:
ь наличие творческого потенциала;
ь степень (уровень) его актуализации;
ь факторы, стимулирующие / препятствующие развитию и актуализации;
ь проявление творческого потенциала в условиях стабильности и в условиях инноваций.
При проведении исследований изучается не столько наличие или отсутствие творческого потенциала и инициативы, сколько желание и возможность реализовывать их в профессиональной деятельности, а также факторы, которые могут оказывать влияние на проявление креативности. В том числе и внешние (стабильность ситуации, т.е. уверенность в завтрашнем дне, плановые выплаты заработной платы и т.п. или наоборот, например, во время реконструкции предприятия, каких-то инноваций). Таким образом при исследовании творческого потенциала сотрудников компании необходимо провести следующие исследования:
1. изучение степени сплочённости / разобщенности в коллективе (социально-психологический климат),
2. определение внутреннего потенциала коллектива,
3. определение стиля руководства трудовым коллективом.
Под социально-психологическим климатом понимают общий эмоционально-динамический настрой, в котором отражаются установившаяся система взаимоотношений, господствующее настроение, удовлетворённость, привлекательность работы, стабильность и рост кадров, единство коллективных и личных целей, степень совмещения официальных и неофициальных структур организации. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности групповой деятельности. Одним из важных параметров социально - психологического климата является групповая сплочённость. Она показывает степень интеграции любой группы, её сплочение в единое целое.
Для анализа внутреннего потенциала коллектива применяют следующие параметры:
ь личностная направленность сотрудников,
ь их рефлексивные способности,
ь стиль и структура межличностных взаимодействий,
ь коммуникативные навыки,
ь организаторские и конструктивные способности к педагогической деятельности.
Как правило, подавляющая часть коллектива стремится соответствовать общепринятым нормам поведения, подстраиваться под окружающих, ориентироваться на принятие и социальное одобрение, что, возможно, приводит к снижению проявления их личной инициативы.
Способность к педагогической деятельности анализируется по следующим параметрам: направленность; система контроля; уровень развития эмпатии.
В целом, в результате проведения вышеуказанных исследований творческого потенциала кадров организации, как правило, получается что в коллективе доминируют типы способные напряжённо работать, качественно выполнять практические задачи, но при этом с трудом воспринимающие новые идеи, не склонные к радикальным изменениям.
Анализ стиля руководства трудовым коллективом зачастую показывает, что при решении производственных задач и во взаимодействии администрации с сотрудниками приволирует авторитарный стиль управления с применением некоторых методов демократического руководства. В целом, при таком стиле управления руководитель характеризуется достаточными организаторскими способностями, но предпочтение им авторитарного стиля управления приводит к тому, что в коллективе процветает пассивность и некоторая безответственность сотрудников, что препятствует стимулированию развития их творческих потенциалов.
5. Оценка эффективности управления творческим потенциалом компании
Эффективность управления развитием творческого потенциала постоянного состава компании представляет собой характеристику, отражающую степень реализации творческого потенциала сотрудников, отношение между существующим и возможным функционированием системы управления и качество управленческой деятельности. Исходя из этого, показатели эффективности системы управления развитием творческого потенциала постоянного состава компании рассматриваются через:
1) результат развития творческого потенциала сотрудников;
2) реализацию всех возможных мотивов, побуждающих персонал к творческой деятельности;
3) показатели качества организационной структуры;
4) качество управленческой деятельности.
В связи с тем, что на данный момент не существует измеримых показателей эффективности данной системы, целесообразно применять качественную оценку.
Исследования результатов развития творческого потенциала сотрудников, степени реализации мотивов, качества организационной структуры и управленческой деятельности позволит получить полную информацию о состоянии системы управления развитием творческого потенциала компании и выявить проблемные стороны.
Повышение эффективности системы управления развитием творческого потенциала, следует осуществлять комплексом мероприятий, которые включают в себя создание действенной системы мотивации, внесение изменений в иерархическую и функциональную структуру управления в части совершенствования кадровой службы и повышение качества управленческой деятельности.
С целью создания действенной системы мотивации на основе мотивационных карт сотрудников обосновывается применение Положения о вознаграждении и признании развития творческого потенциала сотрудников.
Целенаправленность организации творческой деятельности и обеспечение контроля в управлении развитием творческого потенциала постоянного состава вуза достигается созданием в структуре кадровой службы отдела по управлению развитием творческого потенциала.
Заключение
В условиях растущей конкуренции в условиях рыночной экономики кадровый фактор, а именно творческий подход кадров в принятии решений является одним из существенных конкурентных преимуществ компании при прочих равных условиях.
Для того чтобы завоевать свою долю рынка и удерживать позиции руководство крупных организаций стимулирует сотрудников на постоянный поиск новых идей, которые могут дать преимущества предлагаемым работам, товарам и услугам. Для этого на предприятии должно быть организована структура управления творческим кадровым потенциалом.
Внутренняя творческая среда на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя коллектива, так как грамотно построенная творческая обстановка в компании напрямую влияет на увеличение производительности труда качества выпускаемой продукции, более того способствует повышению качества принятия управленческих решений, а также внедрению перспективных новшеств.
С целью организации творческого процесса на предприятии еще в начале 20 века были разработаны основные методы, такие как метод мозгового штурма, теория решения изобретательских задач, метод синектики, морфологический метод.
Выявление творческого потенциала компании и оценка эффективности управления этим потенциалом является одной из приоритетных задач руководителя для повышения эффективности производства и внедрения инновационных идей.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Основные направления совершенствования формирования и развития кадрового потенциала. Организационная характеристика ООО "Росгосстрах". Управление персоналом и подготовка кадров на предприятии. Организация подготовки и повышения квалификации кадров.
дипломная работа , добавлен 14.06.2015
Роль и значение кадров на предприятии, их состав и структура. Специфика управления персоналом на предприятии торговли. Подбор и формирование кадрового потенциала. Необходимость адаптации торгового персонала. Управление в условиях экономического кризиса.
курсовая работа , добавлен 23.08.2010
Взаимосвязь уровня развития кадрового потенциала и эффективности деятельности органов МСУ. Методы отбора кадров на муниципальную службу. Оценка мотивационных факторов. Меры по созданию эффективной системы формирования и развития кадрового потенциала.
дипломная работа , добавлен 17.02.2014
Современная концепция формирования и развития конкурентоспособности персонала. Анализ внешней среды и системы управления предприятия, показателей конкурентоспособности трудовых ресурсов. Рекомендации по формированию системы развития трудового потенциала.
дипломная работа , добавлен 10.08.2011
Сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности. Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы. Развитие системы управления персоналом на предприятии. Анализ основных ресурсов компании.
курсовая работа , добавлен 18.04.2015
Понятие о кадровом потенциале. Кадровая политика и организация управления им на предприятии. Сущность и роль профессионального обучения. Методы повышения квалификации. Анализ кадрового потенциала детского сада, а также проблемы кадрового развития.
дипломная работа , добавлен 01.10.2013
Понятие и методы оценки кадрового потенциала, его качественная и количественная характеристика. Управление процессом формирования и использования потенциала трудового коллектива предприятия. Анализ системы найма персонала, оптимизация расстановки кадров.
курсовая работа , добавлен 14.12.2011
Виды стратегии управления кадровым потенциалом предприятия. Формирование кадрового потенциала предприятия и процесс подбора персонала. Необходимость и стратегическое планирование развития кадрового потенциала. Этапы и цели профессионального обучения.
курсовая работа , добавлен 23.11.2010
Общая характеристика принципов, последовательности планирования и факторов формирования кадрового потенциала организации. Формирование управленческих команд, как способ повышения кадрового потенциала. Особенности этапов сплоченности и командообразования.
курсовая работа , добавлен 04.03.2013
Смысл и характеристики кадрового потенциала предприятия. Изучение его расчетов и показателей на ОАО "Нижнекамскнефтехим". Методы анализа потенциала трудовых ресурсов. Рекомендации и мероприятия, направленные на повышение эффективности их использования.
потенциал
обусловливает стратегию
гудвилл трудового потенциала
персонала предприятия как фактор повышения
его конкурентоспособности
Аннотация
Рассмотрены вопросы взаимосвязи трудового потенциала персонала и конкурентоспособности предприятия. Проведен анализ современных подходов к оценке качественных характеристик трудового потенциала.
Ключевые слова: трудовой потенциал, конкурентоспособность, гудвилл трудового потенциала, персонал предприятия, управление, кадры
В настоящее время одним из основных условий эффективности любого предприятия является его высокая конкурентоспособность, которая в свою очередь определяется наличием конкурентных преимуществ, то есть определенных выгод предприятия по сравнению с конкурентами, действующими в данной отрасли. Это могут быть современные наукоемкие технологии, прогрессивное высокопроизводительное оборудование, более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства, более высокое качество продукции, дополнительные доходы, т.е. прибыль, превышающая среднеотраслевые доходы и т.д. Но основным конкурентным преимуществом предприятия, на наш взгляд, является трудовой потенциал персонала предприятия, его количественные и качественные характеристики.
Всесторонняя характеристика трудового потенциала
Для практики управления большое значение имеет разработка системы показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту
Трункина
Лидия Валентиновна
аспирантка
Потуданская Вера Федоровна
д-р экон. наук, профессор,
заведующая кафедрой, декан факультета [email protected]
Кафедра экономики
и организации труда,
факультет экономики
иуправления,
Омский государственный
технический
университет
конкурентоспособность предпр:
или иную сторону трудового потенциала, чтобы выяснить, как он изменяется под воздействием различных факторов или в результате принимаемых управленческих решений, насколько фактически используемая его величина отличается от возможной. Таким образом, при оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественных и качественных сторон.
Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как численность промышленно-производс-твенного персонала; количество рабочего времени, возможного к отработке. Качественная характеристика трудового потенциала должна быть направлена на оценку физического и психологического потенциала работников предприятия; объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества; качество членов коллектива как субъектов производственно-хозяйственной деятель-
Ности. Если количественные характеристики легко
можно определить и обеспечить расчетом потреб-
Для количественной
_(стоимостной)
оценки качественных характеристик
Трудового
Потенциала
Предлагается
Использовать
Понятие «гудвилл
трудового
Потенциала
Персонала»
ти, подбором, отбором и наймом персонала, то обеспечить его качественные характеристики достаточно сложно, апробированных и общепринятых методик в настоящее время не существует. Для оценки всей совокупности разнородных характеристик трудового потенциала необходима разработка синтетического показателя, который позволил бы сопоставлять величины потенциала на тот или иной момент времени и выявлять влияние отдельных факторов на общую его величину. Это, в свою очередь, позволило бы более обоснованно делать выбор кадровой политики и способствовало бы повышению конкурентоспособности предприятия. Для количественной (стоимостной) оценки качественных характеристик трудового потенциала предлагается использовать понятие «гудвилл трудового потенциала персонала».
Гудвилл (от англ. qoodwill, в дословном переводе означает «добрая воля», т.е. готовность покупателя заплатить больше общей стоимости активов) - это нематериальный, неидентифицируемый актив, обусловленный наличием определенных конкурентных преимуществ предприятия, приносящий ему дополнительные доходы. Нематериальность
Креативная экономика, 2011, № 6
проявляется в отсутствии материального объекта, а неидентифицируемость - в невозможности рассматривать объект отдельно от его носителя, т.е. от предприятия, которому принадлежит гудвилл, он образуется в процессе функционирования предприятия и может быть как положительным, так и отрицательным .
Положительный гудвилл означает, что рыночная стоимость предприятия выше стоимости его активов и пассивов, эта разница и будет стоимостной оценкой гудвилла, отрицательный гудвилл свидетельствует об обратном. В связи с тем, что трудовой потенциал коллектива предприятия определяет возможность эффективного использования всех активов предприятия, его имущества, следовательно, количественная и качественная характеристика трудового потенциала также может повлиять на рыночную оценку предприятия как в большую, так и в меньшую сторону.
Гудвилл персонала и его стоимостная оценка
Чаще всего гудвилл определяется как деловая репутация предприятия, которая влияет на его стоимость, а значит и на конкурентоспособность. Носителями деловой репутации, на наш взгляд, прежде всего, являются работники, следовательно, от количественных и качественных характеристик трудового потенциала персонала предприятия будет зависеть и величина его гудвилла. Стоимость гудвилла - это сумма, которую готов заплатить покупатель, сверх реальной стоимости предприятия (чистой стоимости его активов), т.е. преимущества, которые он получает при покупке уже существующего и действующего предприятия. Стоимостная оценка гудвилла может осуществляться двумя методами: методом избыточной прибыли и балансовым методом.
Любой из этих методов оценивает гудвилл, т.е. деловую репутацию предприятия в целом, не выделяя величину гудвилла именно персонала предприятия, его трудового потенциала. Нематериальные активы и трудовой потенциал предприятия тесно взаимосвязаны и зависят от носителей способностей к интеллектуальному, творческому труду, т.е. от конкретных работников. Когда уходят активные, твор-
когда уходят
активные,
творческие
работники,
предприятие теряет
свою репутацию,
связанную
со способностью
производить
конкурентную
продукцию,
утрачивает
способность
создавать
нематериальные
гудвилл кадрового
Потенциала
Работника - это
Коэффициент,
Отражающий
реальную, рыночную, индивидуальную
Стоимость
Работника как
Конкретного
Человека, умеющего
Выполнять те или
иные функции,
Решать те или иные
ческие работники, предприятие теряет свою репутацию, связанную со способностью производить конкурентную продукцию, утрачивает способность создавать нематериальные активы. В связи с этим наибольший интерес представляет стоимостная оценка гудвилла трудового потенциала персонала предприятия как создателя его деловой репутации. Вопросами стоимостной оценки гудвилла персонала занимаются такие исследователи, как В.В. Аллавердян, Г.Н. Тугускина. Методика стоимостной оценки кадрового потенциала, предложенная В.В. Аллавердяном, базируется на использовании определения гудвилла кадрового потенциала работника. Стоимость кадрового потенциала предприятия определяется как совокупная оценочная стоимость всех работников. Оценочная стоимость работника определяется как произведение заработной платы работника на гудвилл его кадрового потенциала.
Гудвилл кадрового потенциала работника - это ффициент, отражающий реальную, рыноч-индивидуальную стоимость работника как кретного человека, умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи. Коэффициенты рассчитываются и присваиваются руководителем (владельцем) предприятия каждому работнику. На наш взгляд, правомернее говорить в данном случае не о кадровом, а о трудовом потенциале персонала, так как кадровый потенциал отражает наличие персонала, но не его способность к труду, кроме того, возникает вопрос об уровне объективности определения коэффициентов. Оценка, полученная таким образом, носит субъективный характер и отражает точку зрения владельца предприятия, она не характеризует уровень отдачи каждого работника и трудового потенциала в целом. Г.Н. Тугускина предлагает определять оценочную стоимость работника с помощью гудвилла человеческого капитала работника, который определяется как сумма индексов, учитывающих прибыль предприятия, общие затраты на персонал и профессиональный уровень сотрудников, кроме того, в оценочную стоимость работника включаются инвестиции в человеческий капитал. Для получения более точного результата Г.Н. Ту-гускина предлагает в дополнение проведение ее
тивная экономика, 2011, № 6
качественной оценки с использованием экспертных методов по следующим критериям:
Профессиональная компетентность;
Интеллектуальный и творческий капитал; способность воспринимать инновации и быть участником нововведений,
Адаптированность к быстро изменяющимся условиям производства;
Владение несколькими специальностями;
Профессиональная мобильность;
Ответственность;
Личностные характеристики;
Результаты работы и достижения;
Удовлетворенность работой.
По нашему мнению, предлагаемая пятибалльная оценка перечисленных составляющих качества персонала не отражает объективности их определения, так как количественно оценить качественные составляющие в данном случае представляется весьма проблематичным. В связи с этим возникает необходимость в решении следующих проблем: уточнение содержания гудвилла трудового потенциала как экономической категории, выявление факторов его формирования и разработка методики определения стоимости.
Гудвилл трудового потенциала, по нашему мнению, может оценивать такую важную характеристику кадров, как их конкурентоспособность, которая может служить показателем качественной оценки трудового потенциала. В целом для предприятия, характеристика уровня конкурентоспособности работников необходима для оценки перспективы успешной деятельности, определения уровня и направленности инвестирования в трудовые ресурсы, привлечения, отбора, распределения и перераспределения работников и, в конечном итоге, для повышения конкурентоспособности самого предприятия.
Результаты деятельности многих ведущих предприятий и накопленный опыт работы с персоналом показывают, что формирование высокого качества трудового потенциала является решающим фактором эффективности производства и конкурентоспособности продукции.
необходимо разрабатывать кадровую стратегию, способствующую достижению бизнес-целей, оказывающую влияние на принятие управленческих решений и управление переменами для улучшения в конечном итоге финансовых показателей деятельности предприятия
конкурентоспособность предприятия - *■-.
Таким образом, именно трудовой потенциал должен быть признан ключевым фактором конкурентоспособности, а значит, успеха бизнеса, поэтому необходимо инвестировать в персонал, наряду с основным и оборотным капиталом. Для этого необходимо разрабатывать кадровую стратегию, способствующую достижению бизнес-целей, оказывающую влияние на принятие управленческих решений и управление переменами для улучшения, в конечном итоге, финансовых показателей деятельности предприятия.
Литература
1. Аллавердян В.В. Оценка стоимости кадрового потенциала предприятия [Электронный ресурс] // www.i-con.ru.
2. Карпычева А.А. Многоаспектная классификация гудвилла [Текст] // Экономический анализ: теория и практика, 2010. - №17.
3. Тугускина Г.Н. Методика оценки человеческого капитала предприятий [Текст] //Управление персоналом, 2009. - №5.
Lidiya V. Trunkina
Postgraduate, Chair of Economics and Labor Organization, Faculty of Economics and Management, Omsk State Technical University Vera F. Potudanskaya
Dr. of Econ. Sci., Professor, Head, Chair of Economics and Labor Organization, Faculty of Economics and Management, Omsk State Technical University
Goodwill of labor potential of personnel as factor of growth of its competiveness
The paper considers the issues of interconnection of personnel"s labor potential and competiveness of the enterprise. The authors have analyzed modern approaches to assessment of qualitative characteristics of labor potential. Keywords: labor potential, competitiveness, goodwill of labor potential, enterprise"s personnel, management, staff