Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число логистических систем, является концепция «Requirements/resource planning» - RP («планирования потребностей/ ресурсов»).
Базовыми системами, основанными на концепции RP в производстве и снабжении, являются системы MRP I / MRP II - «Materials/manufacturing requirements /resource planning» (Системы планирования потребностей в материалах / производственного планирования потребностей ресурсов) и в дистрибьюции (распределении) - DRP I / DRP II - «Distribution requirements/resource planning» (Системы планирования распределения продукции / ресурсов). MRP и DRP относятся к толкающим системам управления.
Система MRP I была разработана в США в середине 1950-х годов, однако широкое распространение, как в США, так и в Европе получила лишь в 1970-е. Согласно определению американского специалиста Дж. Орлиски, одного из главных разработчиков системы MRP, система «планирования потребностей в материалах (MRP-система) в узком смысле состоит из ряда логически связанных процедур, решающих правил и требований, переводящих производственное расписание в цепочку требований», синхронизированных во времени. И запланированных «покрытий» этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания. MRP система перепланирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в атрибутах продукта».
MRP системы оперируют с материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию.
Основными целями МRP систем являются:
- - удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;
- - поддержание низких уровней запасов;
- - планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.
В процессе реализации этих целей MRP система обеспечивает поток плановых количеств ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.
Входом MRP системы являются заказы потребителей, подкрепленные прогнозами спроса на готовую продукцию фирмы, которые заложены в производственное расписание. Таким образом, в MRP ключевым фактором является потребительский спрос.
База данных о материальных ресурсах содержит всю требуемую информацию о номенклатуре и основных параметрах (атрибутах) сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и т.п., необходимых для производства (сборки) продукции или ее частей. Кроме того, в ней содержатся нормы расхода ресурсов на единицу выпускаемой продукции.
База данных о запасах информирует систему и управляющий персонал о наличии и величине производственных, страховых и других требуемых запасов материальных ресурсах в складском хозяйстве фирмы, а также о близости их к критическим уровням с точки зрения необходимости их пополнения.
Проблемы, возникающие в процессе внедрения системы MRP, относятся к разработке информационного, программно-математического обеспечения расчетов и выбору комплекса вычислительной и оргтехники.
Системы, основанные на MRP подходе, имеют ряд недостатков и ограничений, к основным из которых относятся:
- - применение MRP систем требует значительного объема вычислений, подготовки и предварительной обработки большого объема исходной информации, что увеличивает ведущее время производственного и логистического циклов;
- - возрастание логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы уменьшить уровни запасов или перейти на выпуск продукции в малых объемах с высокой периодичностью;
- - нечувствительность к кратковременным изменениям спроса, так как они основаны на контроле и пополнении уровней запасов в фиксированных точках заказа;
- - большое количество отказов в системе из-за комплексного ее характера и большой размерности.
С операционной точки зрения логистическая концепция RP может быть использована и в системах дистрибьюции, что явилось основанием для синтеза внешних систем DRP (Distribution requirements planning). Системы DRP - это распространение логики построения MRP в каналы дистрибьюции готовой продукции. Однако эти системы, хотя и имеют общую логистическую концепцию «RP», в то же время различны.
Функционирование DRP систем базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. DRP системы работают в условиях неопределенности спроса. Эта неопределенная внешняя среда накладывает дополнительные требования и ограничения в политике управления запасами готовой продукции в дистрибутивных сетях. DRP системы планируют и регулируют уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.
Фундаментальный инструмент логистического менеджмента в DRP системах представляет собой расписание, которое координирует весь процесс поставок и пополнения запасов готовой продукции в дистрибутивной сети. Это расписание формируется для каждой выделенной единицы хранения и каждого звена логистической системы, связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Графики пополнения и расходования запасов интегрируются в общее требование для пополнения запасов готовой продукции на складах фирмы или оптовых посредников.
Системы управления сбытом, основанные на схеме DRP, позволяют достичь фирмам определенных преимуществ в маркетинге и логистике. Маркетинговые организационные преимущества включают в себя:
- - улучшение уровня сервиса за счет уменьшения времени доставки готовой продукции и удовлетворения ожиданий потребителей;
- - улучшение продвижения новых товаров на рынок;
- - способность предвидеть и предупреждать маркетинговые решения о продвижении готовой продукции с низкими уровнями запасов;
- - улучшенная координация управления запасами готовой продукции с другими функциями фирмы;
- - исключительная способность удовлетворять требования потребителей за счет сервиса, связанного с координацией управления запасами готовой продукции.
Среди логистических преимуществ DRP систем можно отметить:
- - уменьшение логистических издержек, связанных с хранением и управлением запасами готовой продукции за счет координации поставок;
- - уменьшение уровней запасов за счет точного определения величины и места поставок;
- - сокращение потребности в складских площадях за счет уменьшения запасов;
- - уменьшение транспортной составляющей логистических издержек за счет эффективной обратной связи по заказам;
- - улучшение координации между логистическими активностями в дистрибьюции и производстве.
Логистическая концепция «just-in-time».
Наиболее широко распространенной в мире концепцией является концепция «just-in-time» - J I T («точно в срок»). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Тоёта Моторс, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Название «just-in-time» концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать этот подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции J I T было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что, если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции.
С логистических позиций J I T - это довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, в которой потоки материальных ресурсов тщательно синхронизированы с потребностью в них. Задаваемой производственным расписанием выпуска готовой продукции. В дальнейшем идеология J I T была успешно продвинута в дистрибьюцию, системы сбыта готовой продукции. Учитывая широкую экспансию J I T подхода в различные сферы современного бизнеса, можно дать следующее его определение:
J I T - это современная концепция построения логистических систем в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсах, и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, с целью минимизации затрат, связанных с запасами.
Концепция J I T тесно связана с логистическим циклом и его составляющими. Многие современные логистические системы, основанные на J I T подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменение спроса и, соответственно, производственной программы.
Логистическая концепция J I T характеризуется следующими основными чертами:
- - минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, готовой продукции;
- - короткими производственными (логистическими) циклами;
- - небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);
- - взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;
- - эффективной информационной поддержкой;
- - высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.
Внедрение концепции J I T. как правило, улучшает качество готовой продукции и сервиса, минимизирует излишние запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции комплексных логистических активностей.
Логистические системы, использующие J I T идеологию, являются тянущими системами, в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит только тогда, когда количество их в определенных достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции.
Система KANBAN.
Система KANBAN разработана Корпорацией «Тоёта Моторс» (что в переводе с японского означает «карта»). Система KANBAN представляет собой первую реализацию «тянущих» логистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы «Тоёта» ушло около 10 лет.
Ключевыми факторами внедрения этой системы явились:
- - рациональная организация и сбалансированность производства;
- - тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных ресурсов у поставщиков;
- - партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
- - повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.
Первоначальные попытки американских и европейских конкурентов автоматически перенести схему KANBAN в производство без учета этих и других факторов логистического окружения потерпели неудачу.
Система KANBAN, впервые примененная корпорацией «Тоёта Моторс» в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том. что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа, по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.
Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.
В системе отсутствует складирование на местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые от одного обрабатывающего центра к другому с помощью технологического транспорта.
Каждый полностью заполненный контейнер имеет прикрепленную на нем карточку «kanban» со следующей информацией:
- - код компонента (полуфабриката);
- - описание;
- - продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;
- - номер (код рабочего), где производится компонент;
- - номер обрабатывающего центра (код рабочего), который использует данный компонент;
- - количество компонентов для данного контейнера;
- - количество контейнеров (карточек «kanban») рядом с обрабатывающим центром.
Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру и фиксирует его объем и соответствующие вышеперечисленные реквизиты. В процессе управления каждой операцией по логистической технологии KANBAN участвуют только свободные карточки, отделенные от контейнера.
KANBAN - это типичная схема «тянущей» производственной системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих участках.
Важными элементами KANBAN являются информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров: система тотального и выборочного контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.
Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции: сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм: снизить себестоимость производства: практически исключить страховые запасы. Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%. товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества.
Система ORT.
ORT относится к классу «тянущих» микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых «узких» мест или критических ресурсов. По существу ORT является компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ORT препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение-производство», а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность логистической системы, могут выступать запасы сырья и материалов, размер незавершенного производства, технология изготовления, персонал и др. Предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся максимально загрузить персонал, выполняющий некритические операции, так как это вызывает нежелательный рост запасов незавершенного производства. Эффективность системы ОРТ с логистических позиций заключается в увеличении выпуска продукции, снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении запасов незавершенного производства.
Любой предприниматель всегда стремится к получению максимальной прибыли от деятельности своей организации. Но добиться увеличение своей прибыли, возможно, не только путем захвата новых рынков сбыта, увеличения продаж и выпуска продукции, но также возможно путем снижения затрат на производство своей продукции и реализацию, снижения издержек производства.
На многих предприятиях политика управления товарными запасами и потоками стала формироваться по зарубежным стандартам, теориям и принципам и методикам, но любая политика управления запасами и потоками должна в первую очередь ориентироваться на потребителя, на их предпочтения, покупательскую способность, а также на экономическое состояние в стране.
Актуальность данной статьи состоит в том, что ежедневно на территории нашей страны происходит тысячи различных сделок, осуществляется перевозки, ежедневно формируются запасы и соответственно, каждый день в нашей стране происходит миллионы покупок различных товаров. Чтобы этот масштабный процесс контролировать и осуществлять его бесперебойность, нужно знать и уметь эффективно управлять потоками и запасами.
Товарный запас - это количество товаров в натуральном или денежном выражении, находящиеся в процессе движения от продавца к покупателю. Товарный запас является оборотным фондом предприятия и является ключевым фактором бесперебойной работы предприятия.
Запасы являются одним из самых важных инструментов обеспечения баланса спроса и предложения на рынке. В связи с тем, что в цене товара значительную долю составляют издержки, связанные с нахождением его в форме запаса, одной из важнейших задач распределительной логистики является максимальное снижение издержек и времени пребывания материальных запасов в статичном состоянии. С логистической позиции товарные запасы - это материальные потоки, которые вышли из сферы производства, но еще не поступившие в сферу потребления.
Формирование товарных запасов является сложным процессом, на который влияет множество различных факторов. Самым важным фактором естественно является обеспечение устойчивого предложения на тот или иной товар, что в свою очередь обеспечивает бесперебойность товародвижения.
В логистике существует множество моделей управления запасами, но все многообразие можно свести к нескольким основным стратегиям пополнения запасов.
Фиксированный временной интервал пополнения запасов. При стратегии управления запасами с фиксированной периодичностью заказов указанные заказы поддаются в заранее определенные фиксированные моменты времени, независимо от фактического состояния текущего уровня запасов. Величина дозаказа выбирается таким образом, чтобы доводить уровень запасов до заранее установленной нормы. Такую стратегию пополнения запасов очень просто осуществлять на практике. В российской реальности интенсивность потребления того или иного продукта не всегда одинакова, и может отличаться от ранее установленной идеализированной величины. Это отклонение может происходить как в ту, так и в другую сторону, при этом потребление данного товара может быть или больше или меньше заранее предусмотренного уровня. Поэтому имеет место быть колебания во времени выполнения поставки и в объеме самой поставки.
Колебания во времени поставки может выражаться либо в задержке поставки, либо в преждевременной поставке или же в неполной поставке товара.
Колебания потребления может выражаться в увеличении или в падении интенсивности потребления.
При возникновении дисбаланса между спросом и потреблением того или иного товара, возникает дефицит товара. Чтобы избежать дефицита предприятие создает страховой запас. Создание страхового запаса приводит к дополнительным затратам, но в свою очередь этот запас предотвращает вероятность возникновения дефицита, причем чем больше страховой запас, то тем меньше вероятность дефицита.
Стратегию пополнения запасов с фиксированным временным интервалом заказа применяют лишь для поставок малоценных товаров, избыточные запасы которых или возникший дефицит не приводит к большим затратам. Эта же стратегия применяется и тогда, когда у одного и того же проверенного поставщика закупаются товары, потребление которых остается более менее определенным и постоянным.
Фиксированная величина пополнения запасов. Для управления уровнем запасов часто применятся стратегия поставок с фиксированным уровнем заказа. В этом случае интервалы времени, через которые подаются заказы на поставку того или иного товара, не фиксируются, а неизменным остается размер заказываемой партии. Так как временной интервал времени, через который подается заказ не фиксированный, то это время определяется каждый раз заново. Подача заявки осуществляется в результате оперативного учета уровня текущего запаса, при сравнении полученных данных о запасе, с некоторой нормой, которая называется критическим уровнем запаса или же пороговым уровнем. Уровень запаса должен был быть выбран с таким расчетом, при котором не возникнет дефицита товара. Это происходит из-за того, что поставка осуществляется не сразу, и поэтому пока товар не поступил к нам на склад, текущий запас будет расходоваться, и при недостаточном уровне страхового запаса, когда уровень текущего запаса опуститься ниже страхового запаса, возникнет дефицит товара. Страховой запас предусматривается на тот случай, если за время поставки потребление данного товара резво увеличится по непонятным причинам, или же если потребление останется на прежнем уровне, но при этом увеличится время доставки груза, что тоже приведет к расходованию страхового запаса. Поэтому для этой модели пополнения запасов, создание страхового запаса необходимое условие, даже не смотря на увеличение затрат.
Стратегия с фиксированным объемом поставки приводит к меньшему объему запасов, чем стратегия с фиксированным интервалом времени между заказами, но такая стратегия требует постоянного оперативного учета товара, что не всегда является удобным и легко осуществимым.
Данная модель очень популярна в России, но, не смотря на легкость адаптации модели в российских условиях, по - прежнему сохраняются определенные трудности, так или иначе вызывающее дефицит товара. Такие факторы как непредсказуемость спроса товара, недосмотр за уровнем страхового запаса, морально устаревшее компьютерное оборудование, сбои при поставках, нестабильная экономическая ситуация в стране, все эти факторы влияют на покупательский спрос и соответственно они влияют на запас готовой продукции на предприятии.
Определяемая периодичность пополнения запаса до заданной величины. Стратегия определяемой периодичности пополнения запасов до заданной величины сочетает в себе свойств как стратегии с фиксированными интервалами времени между заказами, так и стратегии фиксированным объемом поставки товара. Она характеризуется использованием не двух, а трех уровней запаса. Эти критические уровни называются «максимальный», «пороговый» и «уровень страхового запаса». Все заказы, которые делаются при выборе такой стратегии, делятся на две группы. Это плановые заказы, которые независимо от необходимости в них делаются в определенные моменты времени и дополнительные заказы, которые делаются тогда, когда текущих уровень запаса достигает порогового уровня. Необходимость в дополнительном заказе появляется когда потребление того или иного товара резко увеличивается и следовательно текущий уровень резко снижается, что приводит к необходимости дополнительного заказа. Размер дополните6льного заказа определяется как сумма превышения максимального и текущего уровня запаса и ожидаемого потребления товара за время выполнения дополнительного заказа.
Оперативный учет и замер текущего уровня запасов здесь необходим, как и при стратегии с фиксированным объемом поставки, но сам уровень может быть более низким, чем при использовании стратегии с фиксированным временным интервалом между поставками.
Стратегия пополнения запасов по принципу «максимум - минимум».
Для этой стратегии также характерно использование не одного уровня запасов, а трех, как и в системе с определяемой периодичностью пополнения запасов до заданной величины. Также как и в предыдущей стратегии, в стратегии пополнения запасов по принципу «максимум - минимум» используется такие же уровни запасов: «максимальный», «пороговый» и «уровень страхового запаса». Но в данной стратегии отсутствует плановые заказы, которые делаются в фиксированные моменты времени. В этой системе заказы делаются тогда, когда текущий уровень запаса оказывается меньшим или равным некоторому заранее установленному минимуму. Размер, заказываемой поставки выбирается такой, чтобы, считая интенсивность потребления за время доставки этого заказа постоянной или равной той интенсивности потребления во время выдачи этого заказа, то размер заказа должен быть такой, чтобы после оприходования заказа пришедшей поставки к достигла исходного максимума. Здесь, как и в предыдущих стратегиях, оперативный учет и замер текущего уровня запасов является необходимым условием. В случае применения этой стратегии нужно очень внимательно подходить к выбору величины страхового запаса, поскольку при отсутствии допоставки потребления, а значит, и производство может осуществляться только за счет такого запаса. С одной стороны это приводит к обесцениванию капитала и повышения издержек на хранение, а с другой стороны, повышает надежность и предсказуемость всей производственно - сбытовой деятельности предприятия. Величина страхового запаса рассчитывается на основании статистических данных предыдущих периодов компании.
Рассмотрев выше перечисленные стратегии пополнения запасов можно сделать вывод о том, что любая зарубежная модель может быть адаптирована под русские реалии, но ни стоит забывать о тех факторах, которые независимо от модели будут мешать отлаженной работе компании. К таким факторам можно отнести:
Нестабильная экономическая ситуация в стране, которая влияет на потребительский спрос и покупательскую способность населения.
Сбои поставок.
Недобросовестность поставщиков.
Политические факторы.
Влияние конкурентов.
Библиографический список:
1. Рогов В.А., Чудаков А.Д. Управление запасами: Учебное пособие, - Старый Оскол: ТНТ, Тонкие наукоемкие технологии, 2015
2. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. - 15-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2016. - 431 с.
3. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. - М.: Инфра - М, 2017. - 430 с. - (Высшее образование).
4. Григорьев М.Н. Управление запасами в логистике: методы, модели, информационные технологии: Учебное пособие/ М.Н. Григорьев, А.П. Долгов, С.А. Уваров. - СПб: Бизнес-пресса, 2016. - 368 с.
5. Васильев Г.А. Логистика. - М.: Экономическое образование, 2015
Введение.............................................................................................................3
1 Сущность и основные направления использования финансового планирования………………………………………………………………….6
1.1.Сущность финансового планирования и его функции в управлении предприятием……………………………………………………6
1.2. Процесс финансового планирования……………………………..7
1.3. Инструменты финансового планирования. Краткосрочное финансовое планирование как инструмент управления…………………..10
1.3.1. Составляющие оборотного капитала……………………..11
1.3.2 Подходы к управлению запасами предприятия………….14
1.3.3 Виды дебиторской задолженности. Ее уровень и факторы, его определяющие…………………………………………………………….17
1.3.4 Методы управления денежными потоками предприятия...21
2. Краткосрочное финансовое планирование на примере ООО «АвтоТехЦентр «Мицубиси»………………………………………………...25
2.1. Характеристика и анализ финансового состояния предприятия...25
2.2. Бюджет денежных средств. Содержание и этапы составления….31
2.3. Анализ эффективности использования оборотных средств……...37
Заключение…………………………………………………………………….39
Список используемой литературы…………………………………………...41
Введение
У фирмы всегда есть необходимость определения потребности в капитале и выявления перспективной оценки своего состояния. Для этого осуществляется финансовый менеджмент, целью чего является оптимальное использование имеющихся финансовых ресурсов фирмы. Частью финансового менеджмента служит финансовое планирование. Финансовое планирование - это процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития фирмы необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде. Любой фирме нужна максимизация благосостояния ее собственников, что выражается показателями высокой рентабельности при обеспечении финансовой устойчивости развития. Соответственно, планирование финансов ставит целью достижение прочного и устойчивого состояния фирмы при обеспечении полной потребности в финансовых ресурсах для укрепления своих рыночных позиций. Такая цель отражает двойственность задач финансового планирования: с одной стороны необходима устойчивость финансового состояния фирмы в ближайшее время, а с другой - улучшение финансовых показателей в отдаленной перспективе. Но будущее улучшение финансовых показателей, как следствие привлекательности бизнеса, во многом зависит от таких составляющих как: рост рентабельности, нормальная оборачиваемость активов, сокращение дебеторов посредством недопущения просроченных платежей, краткосрочные инструменты финансового рынка. Прочность финансового положения фирмы в ближайшем будущем надо считать залогом прочности бизнеса в отдаленной перспективе. Поэтому существенной проблемой финансового планирования является поиск оптимума в использовании ограниченных денежных ресурсов для настоящего и будущего. Так как финансовые показатели являются следствием коммерческо-производственной и иной деятельности фирмы, то финансовое планирование осуществляется после разработки других планов. Причем финансовые показатели нельзя планировать изолированно от других показателей деятельности. Их обоснование завершает процесс планирования в фирме, отражая результаты всех иных планов. Показатели финансовых планов разрабатываются с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Планы" разрабатываются в соответствии с целями миссии стратегии фирмы и при необходимости подвержены корректировкам. Финансовое планирование определяет способность фирмы финансировать свою деятельность.
Планирование деятельности организации имеет два тесно связанных и взаимообусловленных аспекта: общеэкономический - с точки зрения теории фирмы и управленческий - как функция менеджмента, которая заключается в умении прогнозировать деятельность компании и использовать этот прогноз в целях ее развития. (В.В. Ковалев, 2002)
Важной составной частью системы финансового менеджмента является механизм управления оборотными активами. Дело в том, что выработка совершенного механизма управления оборотными активами организаций и действенное применение его на практике является крайне актуальной проблемой в настоящее время.
На основании вышесказанного, целью данной работы явилось провести анализ процессов управления оборотными активами на примере конкретной компании.
В связи с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи :
· выявить сущность и основные методы финансового планирования;
· провести анализ финансового состояния компании;
· выявить потребности в дополнительных источниках финансирования;
· выбрать источники финансирования;
· провести анализ эффективности использования оборотных средств;
· провести усовершенствование системы финансового планирования, составив прогнозируемы финансовый план
В качестве предмета исследования рассмотрен процесс краткосрочного финансового планирования на ООО «АвтоТехЦентра «Мицубиси».
Глава 1 Сущность и основные направления использования финансового планирования.
1.1.Сущность финансового планирования и его функции в управлении предприятием
Важнейшим элементом предпринимательской деятельности является планирование, в том числе финансовое. Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений предприятия.
В рыночной экономике планирование на предпринимательской предприятии является внутрипроизводственным, т.е. не носит элементов директивности. Основная цель внутрипроизводственного финансового планирования – обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и в конечном итоге достижение прибыльности предприятия. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предпринимательской предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем периоде.
Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:
Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов; контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.
Значение финансового планирования для предприятия состоит в том, что оно:
Воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
Предоставляет возможности определения жизнеспособности финансовых проектов;
Служит инструментом получения внешнего финансирования.
1.2. Процесс финансового планирования
Исходя из целей, стоящих перед финансовым планированием на предприятии, можно отметить, что это – сложный процесс, включающий в себя несколько этапов (см. рис. 1).
Основные этапы финансового планирования на предприятии
На первом этапе анализируются финансовые показатели деятельности предприятия за предыдущий период на основе важнейших финансовых документов – бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли. Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятельности предприятия и определить проблемы, стоящие перед ней.
Второй этап – это разработка финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия. На этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывается на предприятии.
В процессе осуществления третьего этапа уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
На четвертом этапе происходит состыковка показателей финансовых планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами, разрабатываемыми предпринимательской предприятием.
Пятый этап – это осуществление оперативного финансового планирования путем разработки оперативных финансовых планов.
Планирование предусматривает осуществление текущей производственной, коммерческой и финансовой деятельности предприятия, влияющее на конечные финансовые результаты ее деятельности в целом.
Завершается процесс финансового планирования на предприятии анализом и контролем за выполнением финансовых планов. Данный этап заключается в определении фактических конечных финансовых результатов деятельности предприятия, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин отклонений от плановых показателей, в разработке мер по устранению негативных явлений.
Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:
Перспективное финансовое планирование;
Текущее финансовое планирование;
Оперативное финансовое планирование.
Каждой из этих подсистем присущи определенные формы разрабатываемых финансовых планов и четкие границы периода, на который эти планы разрабатываются (см. таблицу 1).
Таблица 1 – Подсистема финансового планирования
Все подсистемы финансового планирования находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений финансовой деятельности предприятия, осуществляемое в процессе перспективного планирования. На этом этапе определяются задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь база для разработки оперативных финансовых планов формируется именно на стадии текущего финансового планирования.
1.3. Инструменты финансового планирования. Краткосрочное финансовое планирование как инструмент управления.
Финансовое планирование в сфере финансовых решений начинается с денежных средств. Денежные средства – это только один, но важнейший объект краткосрочного финансового планирования, сфера планирования охватывает также такие компоненты оборотных средств, как ожидаемые поступления (дебиторская задолженность), легкореализуемые ценные бумаги и кредиторская задолженность.
1.3.1. Составляющие оборотного капитала
Оборотные активы и текущие обязательства в совокупности называют оборотным капиталом. Оборотные активы превосходят по объему краткосрочные обязательства. Таким образом, величина чистого оборотного капитала имеет положительное значение (оборотные активы минус текущие обязательства). (Колас Б., 2004)
Элементы оборотного капитала являются частью непрерывного потока хозяйственных операций. Покупка приводит к увеличению производственных запасов и кредиторской задолженности, производство ведет к росту готовой продукции, реализация ведет к росту дебиторской задолженности и денежных средств в кассе и на счетах. Этот цикл операций многократно повторяется и в итоге сводится к денежным поступлениям и платежам. Период, в течение которого совершается оборот денежных средств, представляет собой длительность производственно-коммерческого цикла.
Структура оборотных средств определяется соотношением отдельных элементов и отражает специфику операционного цикла, а также показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных средств и долгосрочных кредитов, а какая – за счет краткосрочных источников. Деление оборотных средств на собственные и заемные указывает на источники происхождения и формы предоставления предприятию оборотных средств в постоянное или временное пользование.
Осуществляя текущую хозяйственную деятельность, предприятие закупает сырье и материалы, оплачивает транспортные и иные услуги, несет расходы по хранению материальных запасов, предоставляет отсрочки платежей покупателям. Поэтому постоянно возникает потребность в ликвидных денежных средствах, т.е. в собственных оборотных средствах собственные оборотные средства определяются разницей между оборотными активами и краткосрочными пассивами, т. е. это свободные денежные средства, постоянно находящиеся в обороте корпорации. Собственные оборотные средства часто называют чистым оборотным капиталом или чистым рабочим капиталом, а также финансово-эксплуатационными потребностями. Их минимальная величина должна составлять не менее 10% общего объема оборотных активов, чтобы предприятие не утратило платежеспособность.
Управление оборотными средствами сводится к решению 2-х проблем:
· определение оптимального размера и структуры оборотных средств,
· нахождение источников формирования и покрытия и соотношение между ними (структура), достаточного для обеспечения долгосрочной производственной программы и эффективной деятельности предприятия.
Данная установка имеет стратегический характер. В повседневной деятельности решается задача обеспечения ликвидности предприятия, то есть способности вовремя выполнить свои платежные обязательства, своевременно гасить краткосрочную кредиторскую задолженность. Практика решения данных вопросов определяется стратегией предприятия в вопросах формирования и финансирования оборотных средств.
Существуют 3 стратегии формирования оборотных средств:
Осторожная. Она предполагает высокий уровень денежных средств на предприятии, товарно-материальных запасов. При этом объем реализации стимулируется политикой активного предоставления кредитов покупателям, что приводит к высокому уровню дебиторской задолженности. Такой подход гарантирует минимизацию рисков относительно обеспечения предприятия оборотными средствами, но обязательно скажется на эффективности их использования, так как эта стратегия создает бездействующие активы, увеличивает издержки, следовательно, снижает оборачиваемость и прибыль предприятия.
Ограничительная. Она предполагает, что денежная наличность, ценные бумаги, ТМЦ и дебиторская задолженность сведены до минимума. При отсутствии сбоев в производстве и в условиях, когда объем реализации, все затраты, период реализации заказа, сроки платежей точно известны – любое предприятие предпочло бы такой порядок формирования оборотных средств, так как он обеспечивает наиболее эффективный уровень использования оборотных средств. Однако ситуация резко меняется в условиях неопределенности, так как любой сбой в осуществлении деятельности предприятия приведет к существенным потерям.
Умеренная. Она оптимальна с точки зрения соотношения дохода и риска. Характеризуется тем, что обеспечивает наиболее полное удовлетворение текущих потребностей во всех видах оборотных активов и создание нормальных страховых запасов на случай только наиболее типичных сбоев в ходе деятельности предприятия. В этом смысле она противоположна осторожной стратегии. Умеренная стратегия обеспечивает среднее для реальных хозяйственных условий соотношение между уровнем риска и уровнем эффективного использования оборотных средств. (В.М. Попова, С.И.Ляпунова, 2006)
Формирование оборотных средств происходит в рамках дилеммы «риск – доходность». Каждой стратегии соответствуют способы формирования/финансирования оборотных средств. Решение этого вопроса определяется выбором стратегии финансирования оборотных средств, то есть определения принципов финансирования постоянной и переменной части оборотных средств. (Стоянова Е.С., Быкова Е.В., Бланк И.А., 1998)
Одним из важных компонентов оборотных активов является дебиторская задолженность.
Еще один важный компонент оборотных активов – товарно- материальные запасы. Запасы могут состоять из сырья, материалов и комплектующих, незавершенной продукции, а так же готовой продукции, которая ожидает отгрузки и доставки потребителю. Компании осуществляют инвестиции в запасы. Издержки содержания запасов складываются не только из затрат на хранение и цены риска, связанного с порчей или устареванием продукции, но так же из альтернативных издержек привлечении капитала, т.е. доходности, которую бы обеспечили инвестиции в запасы при альтернативном применении.
Подходы к управлению запасами предприятия
Для большинства предприятий запасы ТМЦ представляют собой важнейшие активы. Запасы представляют собой или товары, приобретенные для последующей реализации, или запасы ТМЦ, используемые для производства новой продукции или других товаров. Структура запасов ТМЦ: производственные (сырье и материалы на складе, незавершенное производство), запасы готовой продукции. (С. Росс, 2000)
Управление запасами подразумевает: обеспечение общего размера необходимых ТМЦ, обеспечение оптимальной структуры запасов, минимизация затрат по их обслуживанию и обеспечению эффективного контроля за запасами.
Процесс управления запасами состоит из следующих этапов:
1. Анализ запасов ТМЦ в предшествующем периоде;
2. Определение целей формирования запасов;
3. Оптимизация общей суммы запасов и отдельных их групп;
4. Построение эффективной системы контроля за движением запасов.
Первый этап подразумевает анализ оборачиваемости запасов и их достаточности (недостаточности) для обеспечения непрерывности производственного процесса.
На втором этапе все запасы необходимо сгруппировать соответствующим образом с целью: обеспечения производственной деятельности, обеспечения непрерывного процесса реализации готовой продукции или запасов для перепродажи, накопления сезонных запасов.
В разрезе каждого вида выделяются группы:
запасы текущего хранения – постоянно обновляющаяся часть запасов,
равномерно потребляемые в процессе производства или реализации продукции.
Третий этап, управление запасами текущего хранения – это минимизация затрат, связанных с текущими запасами. Создание запасов обуславливается двумя обстоятельствами: за маленькие партии товаров приходится платить высокие цены, существует риск остановки в производственном процессе в случае нарушения сроков поставок сырья и материалов в соответствии с заключенными договорами.
Очень часто размер производственных запасов больше, чем потребность на каждый текущий день. Следовательно, необходимо найти оптимальный размер запаса с точки зрения риска и доходности предприятия. Для этого необходимо идентифицировать все затраты для поддержания запасов. Затраты на поддержание запасов состоят из следующих видов:
§ Затраты на закупку ТМЦ, исходя из годовой производственной потребности предприятия (производственной программы). Необходимы сведения по количеству ТМЦ и их цене.
§ Размещение или оформление заказов (связаны с организацией поступления ТМЦ на предприятие: договоры, поддержание штата, доставка, контроль поставки).
§ Расходы по хранению запасов (приемка, складирование, списание испорченных, похищенных ТМЦ, страхование).
Для минимизации затрат на поддержание текущих запасов на должном уровне используется подход, основанный на понятии оптимальной партии заказа (поставки). Чем больше заказов размещает предприятие, тем больше оно тратит средств на оформление заказов. Но, чем меньше заказов предприятие оформляет, тем крупнее заказ, что приводит к увеличению текущих затрат по хранению запасов. И все это при одном и том же уровне производства и потребления производственных запасов.
На четвертом этапе ставится задача построения эффективной системы контроля за движением запасов – своевременное выявление излишков ТМЦ или запасов. Широкое распространение получила «система ABC»: разделение всей совокупности запасов ТМЦ на 3 категории, исходя из их стоимости, объема, частоты расходования в процессе производства и отрицательных последствий на конечные результаты деятельности предприятия. (В.М.Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодик, 2006)
Группа «А»: ограниченное количество наиболее ценных видов запасов, которые требуют постоянного и тщательного учета и контроля, возможно ежедневного. Для них обязателен расчет оптимального размера заказа. Сюда могут быть включены 3-4 вида товаров, на стоимость которых падает до 60% от стоимости ТМЦ.
Группа «В»: составляется из тех видов ТМЦ, которые в меньшей степени важны для предприятия и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации. Для нее рекомендуется применять расчет оптимального размера заказа. Сюда относят до 6 наименований, составляющих 30% от общей суммы потребляемых ТМЦ.
Группа «С»: широкий ассортимент оставшихся малоценных видов ТМЦ, закупаемых обычно в большом количестве. На них приходится 10% от общей стоимости, число наименований не ограничено.
Таким образом, наиболее важны с точки зрения контроля группы «А» и «В», и им должно уделяться особое внимание. Оптимальной считается пропорция АВС: 75% - 20% - 5%.
Похожая информация.
Задача определения оптимальных размеров запасных частей автосервисного предприятия по критерию максимума прибыли при дискретном распределении спроса сформулирована в виде задачи квадратического программирования с линейными ограничениями. Для вычисления вероятностной меры распределения значений компонент вектора спроса использована аппроксимация эмпирических функции распределения компонент спроса гиперэрланговскими функциями распределения с последующим расчетом соответствующих плотностей распределения.
Введение
В последние годы в качестве одного из важных подходов к управлению запасами разрабатывается и используется концепция логистики . Логистика направлена на снижение издержек, повышение надежности, уменьшение рисков посредством согласования и взаимной системной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев предприятия.
Происходящие в настоящее время преобразования в транспортной отрасли республики характеризуются изменениями как в размерах парка обслуживаемого подвижного состава, так и в структуре управления автотранспортными предприятиями (АТП). В отличие от условий плановой экономики, когда спрос на транспортные услуги АТП превышал возможности предприятий автотранспортных услуг и можно было реализовывать эти возможности независимо от используемого состава АТП, с переходом к рынку покупателя данная ситуация изменилась коренным образом. Задача экономичной и успешной реализации возможностей автосервисных предприятий в условиях конкуренции на рынке автотранспортных услуг становится одной из главных. Необходимыми условиями ее решения являются быстрая реакция предприятий на изменение запросов потребностей, снижение затрат на производство транспортных услуг и повышение их качества и надежности.
Наиболее распространенной моделью прикладной теории логистики является модель оптимального или экономичного размера заказа (Economic Order Quantity – EOQ) на период пополнения . Обзор моделей EOQ и их библиография дана в . Проблема неопределенности и классификация видов неопределенности в цепях поставок рассмотрены в работе .
На практике нередко встречаются ситуации, когда данные по предистории процесса поставок запасных частей либо недостаточно представительны либо малодоступны. Тогда для управления запасами спрос моделируется в основном на базе экспертных оценок, содержащих больше субъективности, чем случайности. В таких случаях задача управления запасами формулируется как задача оптимизации в условиях нечеткой информации . В некоторых работах (см., например ) однопериодные (single-period) задачи управления одно- и многономенклатурными (single-item/multi-item) запасами решаются с использованием стратегии минимального среднего и условного риска или нейтрального риска.
В настоящей работе используется метод нейтрального риска для однопериодной задачи управления многономенклатурными запасами, в которой спрос описывается дискретным возможностным распределением. Для построения дискретного возможностного распределения нами используется аппроксимация эмпирической функции распределения фактического спроса в предыдущем периоде пополнения запасных частей автосервисного предприятия с помощью гиперэрланговой функции распределения в метрике Леви. Точность гиперэрланговской аппроксимации произвольных распределений в различных метриках оценивается в работе .
1. Формулировка задачи оптимизации и ее решение.
Сформулируем однопериодную многономенклатурную задачу управления запасами (single-period multi-item) для автосервисного предприятия, с учетом двух видов затрат:
1) Затраты на выполнение заказов : величина , равная сумме затрат на покупку заказанного продукта типа , руб;
2) Затраты на хранение : среднее число единиц продукта , которое придется хранить на складе, при заказе размера (штук) равно (штук).
Сумма затрат на их хранение должна быть пропорциональна количеству хранимых единиц продукта и времени хранения , где – нечеткая величина спроса на продукт . Тогда ожидаемое значение затрат на хранение будет равно 
, где – затраты на хранение единицы продукта и
Здесь – кредитоспособная мера (credibility measure), определенная в работе .
При определении оптимального размера заказа по критерию максимума прибыли обычно используется ожидаемое значение прибыли в качестве целевой функции. В случае задачи управления однономенклатурным запасом целевая функция имеет вид
где – покупная цена единицы заказа продукта , руб.
Ожидаемое значение нечеткой величины прибыли обозначается через . Используя свойства операции , получим
Таким образом, для однопериодной однономенклатурной задачи задача оптимизации запишется в виде
Решением задачи (4) является
В качестве приближенного (целого) решения задачи (4) принимается
где – целая часть числа.
При 
, где – затраты на выполнение одного заказа, руб.; – потребность в заказываемом продукте в течение данного периода, шт., максимизация ожидаемого значения приводит одновременно к минимизации общих затрат на выполнение заказываемого продукта.
Для многономенклатурной задачи будем полагать отсутствие связи между любыми двумя типономиналами. При этом условии функция прибыли запишется в виде
где – векторы из компонент.
При критерии нейтрального риска многономенклатурная задача управления запасами запишется в виде задачи оптимизации
где условие означает .
Предположим, что компоненты вектора являются взаимно независимыми нечеткими величинами в смысле определения , тогда их совместное возможностное распределение представляется в виде
Тогда также являются взаимно независимыми нечеткими величинами. В силу линейной независимости оператора ожидаемого значения имеем
Следовательно, задача (7) будет эквивалентна следующей задаче оптимизации
Решая уравнения
В качестве приближенного решения задачи примем вектор
2. Случай дискретных распределений спроса многономенклатурных продуктов.
В работе рассмотрены однопериодные задачи управления многономенклатурными запасами как для дискретных, так и для некоторых непрерывных распределений нечетких величин . Нами будет рассмотрен только случай дискретных возможностных распределений величин ., к которым нетрудно свести дискретное вероятностное распределение. Как будет показано в следующем разделе, кусочно-постоянную функцию распределения, которая по виду совпадает с произвольной эмпирической функцией распределения, можно аппроксимировать (непрерывной) гиперэрланговской функцией распределения (суммой конечного числа эрланговских функций распределений) , из которой непосредственно можно получить уже дискретное вероятностное распределение для некоторой дискретной последовательности рассматриваемой случайной величины (в нашем случае спрос ), соответствующей дискретной последовательности времен наблюдения.
Пусть в модели (4) спрос имеет следующее возможностное распределение
где упорядоченный ряд дискретных значений величины , принимаемых с возможностной (или вероятностной) мерой , причем
Как доказано в , при этих условиях ожидаемое значение будет равно
где веса определяются по формуле
для любого ; .
Аналогичным образом определяются ожидаемые значения для многономенклатурной задачи:
где , 
; – упорядоченные значения спроса , принимаемые с возможностной мерой ;
3. Гиперэрланговская аппроксимация произвольных распределений.
Пусть – неотрицательная случайная величины (сокращено с.в.) с произвольной функцией распределения (сокращенно ф.р.) . Зададимся произвольным числом . Разделим полуось на полуинтервалы 
и выберем натуральное число такое, что
Выберем точки и 
.
Пусть . Зададим кусочно-постоянную ф.р. по следующему правилу:
Отметим, что по правилу (18) строятся эмпирические функции распределения, при этом
Для сравнения ф.р. и воспользуемся метрикой Леви :
смысл метрики Леви весьма прозрачен – это сторона максимального квадрата, вписанного между графиками ф.р. и .
По построению ф.р. имеем
где – распределение, вырожденное в точке , т.е. 
.
Будем аппроксимировать каждое из вырожденных распределений с помощью эрланговского распределения . Эрланговское распределение определяется следующим образом .
Пусть – последовательность независимых одинаково распределенных случайных величин (сокращенно н.о.р.с.в.), имеющих экспоненциальное распределение с единичным средним: . Зафиксируем число (например, ) и определим для каждого случайную величину
с распределением Эрланга порядка :
Хорошо известно, что с вероятностью 1, или, что то же,
где – распределение, вырожденное в точке . Предельное соотношение (25) это следствие равенства (23) и закона больших чисел.
Функция распределения называется гиперэрланговской , если она имеет представление:
Как доказано в , для произвольного распределения вида (18) и аппроксимирующего его гиперэрланговского распределения (26) с коэффициентами из (22) точность оценивания аппроксимации в метрике Леви описывается неравенством
где – произвольное число; число удовлетворяет условию (17); а величины задаются правыми частями неравенств
Оценка (27) универсальна в том смысле, что она справедлива для произвольных ф.р. вида (18).
Пусть компоненты вектора 
описываются эмпирическими функциями распределения вероятностей
Выберем натуральное число такое, что число удовлетворяет условию
Разобьем полуинтервал на полуинтервалы длиной :
Обозначим .
Очевидно, что
. (33)
В качестве функции распределения зададим кусочно-постоянную функцию
Функцию распределения будем аппроксимировать гиперэрланговским распределением
.
Согласно (27)
Пусть – заданная точность оценки . Выберем , удовлетворяющим, наряду с условиями (31), (32), условию
Тогда можно выбрать такими, что
в совокупности с (38) обеспечивая оценку
4. Расчет решения задачи управления многономенклатурными запасами.
Согласно формуле (10) для нахождения решения задачи (8) достаточно вычислить величины , где
Здесь – упорядоченные в порядке убывания значения спроса , принимаемое с вероятностной мерой . Так как функция распределения дифференцируема по . то вероятностная мера значений спроса выражается формулой
Обозначим , .
Приближенное значение для 
можно определить по формуле
Однако, поскольку является лишь приближенным значением функции с точностью , то классическая задача приближенного вычисления производной по приближенным (в метрике С непрерывных функций) является некорректной и может решаться с помощью регулирующего оператора
В самом деле, пусть и вместо точных значений функций мы имеем приближенные значения , где при .
В нашем случае 
и из точности оценки (40) вытекает точность оценки аппроксимации функции распределения гиперэрланговской функции распределения. Тогда
При первая дробь в (44) стремится к производной . Если взять , где при , то при и, следовательно, при 
имеем
и, следовательно 
. Достаточно взять , тогда и при .
Заключение
В условиях конкуренции на рынке автотранспортных услуг обеспечение максимальной прибыли является одной из главных задач управления многономенклатурными запасами автосервисных предприятий с использованием концепции логистики. Аппроксимация эмпирических функций распределений компонент вектора спроса позволяет вычислить соответствующую плотность распределения значений компонент вектора спроса и свести задачу определения оптимальных размеров запаса к квадратичной задаче условной оптимизации.
Список литературы:
- Линдерс М.Р., Фирон Х.Е. Управление снабжением и запасами. Логистика. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – 768 с.
- Лукинский В.С. и др. Логистика автомобильного транспорта. Концепция, методы, модели. – М.: Финансы и статистика, 2000.
- Щетина В.А., Лукинский В.С., Сергеев В.И. Снабжение запасными частями на автомобильном транспорте. – М.: Транспорт, 1988. – 109 с.
- Щербаков Д.А. Логистические методы и модели организации обслуживания и управления поставками в системах фирменного автосервиса. – Дис. на соиск.учен.степени канд.эконом.наук. – СПб., 2003. – 142с.
- Масликов А.И. Методы и модели управления многономенклатурными товарными запасами в дистрибуционной компании. – Дис. на соиск. учен. степени канд.эконом.наук. – СПб., 2009. – 172с.
- Тихомирова А.Н., Сидоренко Е.В. Математические модели и методы в логистике: Учебное пособие. М.: НИЯУ МИФИ, 2010. – 320с.
- Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. М.: ЗАД «Олимп-бизнес», 2008. – 632с.
- Кисель Т.Р., Буйко Л.А. Логистический подход к управлению авто-транспортным предприятием. //Вестник БНГУ, 2006, №4, с.64-70.
- Логистика: Учебное пособие //Под ред.Б.А.Аникина. – М.: 2000. – 352 с.
- Модели и методы теории логистики /Под ред. В.С.Лукинского. – СПб.: Питер, 2003. – 203 с.
- Mohd-LaiR N-A, Muhiddin F-A., Laudi S., Mohd-Tamiri F., ChuA B-L. The spare part inventory management system (SPIMS) for profound heritagy SDN BHD (PHSB): a case study on the EOQ technique //International Journal of research Engineering Technology, vol.2, Issue 1, Jan 2014, 7-14.
- Иванов Д.А. Управление цепями поставок. – СПб.: Изд-во Политехн.ун-та, 2009. – 660с.
- Chang, S.Y., and Yeh, T.Y. A two- echelon supply chaun of a returnable product with fuzzy demand //Applied Mathematical Modelling, vol.37, no 6, pp.4305-4315. 2013.
- Liu, B., and Liu Y.K. Expected value of fuzzy variable and fuzzy expected value models //IEEE Transaction on Fuzzy System, vol.10, no 4, pp.445-450, 2002.
- Shao, Z., and Ji, X. Fuzzy multi-product constraint newsboy problem //Applied Mathematics and Computation, vol.180, no 1, pp.7-15, 2006.
- Yaghin, R.G., Ghomi, S.M. T.F., and Torabi S.A. A hybrid credibility-based fuzzy multiple objective oprimization to differential pricing and inventory policies with arbitrage consideration //International Journal of System Science, vol.46, no 14, pp.2628-2639, 2015.
- Yao, J.S., Chen, M.S., and Lu, H.F. A fuzzy stochastic single-period model for cash management //European Journal of Operational Research, vol.170, no 1, pp.72-90, 2005.
- Borgonovo, E., and Elhafsi, M. Financial management in inventory problems: risk averse vs risk neutral policies //International Journal of Production Economics, vol.118, no.1, pp.233-242, 2009.
- Li, Y.-N., Y.K. and Liu, Y.K. Oprimizing Fuzzy Multitem Single-period Inventory Prblem under Risk-neutral Criterion //Journal of Umertain Systems, vol.10, no.2, pp.130-141, 2016.
- Калашников В.В., Рачев С.Т. Математические методы построения стохастических моделей обслуживания. – М.: Наука, 1988. – 312с.
- Liu, Y.K., and Gao J. The independent of fuzzy variables with application to fuzzy random optimization //International Journal of Production Economics, vol.81-82, pp.315-384, 2003.
- Liu, J.K., and Liu, B. Expected value operator of random fuzzy variable and random fuzzy expected value models //International Journal of Uncertainty, Fuzzines and Knowledge-Based Systems, vol,11, no.2, pp.195-215, 2003.
- Тихонов А.Н., Арсеньев В.Я. – М.: Наука, 1979. – 285с.
Однако политика накопления материальных запасов ведет к значительному оттоку денежных средств предприятия из оборота. Таким образом, при многих положительных моментах создания запасов предприятие несет значительные расходы по их формированию и содержанию. Уровень запасов на предприятии должен подбираться таким образом, чтобы суммарные затраты и потери по всем статьям были бы минимальны, а прибыль максимальна.
3. Современные подходы к управлению запасами
В послевоенное время народное хозяйство большинства стран Запада пережило эру экономического роста. Первоначально рост достигался за счет энергичного покрытия отложенного спроса, накопившегося за годы войны. Впоследствии расширение потребительского спроса также поддерживало высокие темпы роста, который обеспечивался, кроме того, формированием новых внутренних рынков и рынков в развивающихся странах. В такой экономической обстановке для руководства фирм было резонным направлять усилия на обеспечение быстрого роста объема продаж. Управление запасами и планирование производства в этот период стояли на втором плане.
В 70-80-е годы произошли еще более важные изменения в сфере производства, темпы экономического роста замедлились, и это привело к существенным переменам на рынке. Покупатель начал требовать максимально разнообразной продукции (или максимальной свободы выбора). Количество видов изделий, требуемого для насыщения рынка, становится все большим, соответственно жизненные циклы товаров - короче. Все это привело к расширению номенклатуры товаров и во многих случаях к повышению издержек производства. Поэтому среди прочих вопросов, которые встали перед руководством фирм, не последнее место занимает повышение эффективности распределения внутренних ресурсов, т. е. совершенствование управления товарно-материальными запасами .
В современной рыночной экономике повышение эффективности управления материальными запасами достигается за счет внедрения логистической концепции, предусматривающей интегрированный подход к управлению запасами в границах логистической системы, подчинение стратегии управления материальными запасами глобальной рыночной стратегии предприятия, определение оптимальной величины запасов материальных ресурсов на основе прогнозных оценок их потребности, которая в свою очередь формируется в соответствии с графиком изготовления продукции и ее поставки потребителю .
При логистическом подходе к управлению запасами внимание уделяется временному аспекту. Благодаря подаче нужных материалов нужное место и в нужное время достигается значительное сокращение всех видов запасов материальных ресурсов, что дает возможность подойти к реализации концепции “производства с нулевым запасом”.
Логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:
Учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;
Определение размера гарантийного (страхового) запаса;
Расчет размера заказа;
Определение интервала времени между заказами .
Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Также системами являются:
1. Система управления запасами с фиксированным размером заказа;
2. Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.
Система с фиксированным размером заказа
Само название говорит об основополагающем параметре системы. Это - размер заказа. Он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Определение размера заказа при данной системе управления является первоочередной задачей.
Объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, т. е. самым лучшим, а критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Данный критерий учитывает три фактора, тесно связанных между собой и действующих на величину совокупных затрат:
1. Используемая площадь складских помещений.
2. Издержки на хранение запасов.
3. Стоимость оформления заказа.
Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по формуле (формула Вильсона):
где ОРЗ- оптимальный размер заказа, шт., А - затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб., S - потребность в заказываемом продукте, шт., i - затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб./шт.
Затраты на поставку единицы заказываемого продукта (А) включают следующие элементы:
- стоимость транспортировки заказа,
- затраты на разработку условий поставки,
- стоимость контроля исполнения заказа,
- затраты на выпуск каталогов,
- стоимость форм документов.
Различают следующие уровни запаса:
1. Гарантийный (страховой) запас. Позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки. При этом под возможной задержкой поставки подразумевается максимально возможная задержка.
2. Пороговый уровень запаса. Определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается таким образом, что поступление заказа на склад происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. При расчете порогового уровня задержка поставки не учитывается.
3. Желательный максимальный запас. В отличие от предыдущих двух параметров он не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат.
Система с фиксированным интервалом времени между заказами
В системе с фиксированным интервалом времени между заказами заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга на равные интервалы.
Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа, а также достичь наилучшего сочетания взаимодействующих факторов, таких, как используемая площадь складских помещений, издержки на хранение запасов и стоимость заказа.
Расчет интервала времени между заказами можно производить следующим образом:
где N - количество рабочих дней в году, дни, S - потребность в заказываемом продукте, шт., ОРЗ - оптимальный размер заказа, шт.
Полученный с помощью формулы интервал времени между заказами не может рассматриваться как обязательный к применению. Он может быть скорректирован на основе экспертных оценок.
Так как в рассматриваемой системе момент заказа заранее определен и не меняется ни при каких обстоятельствах, постоянно пересчитываемым параметром является именно размер заказа. Его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации. Расчет размера заказа в системе с фиксированным интервалом времени между заказами производится по формуле:
где РЗ - размер заказа, шт., МЖЗ - желательный максимальный заказ, шт., ТЗ - текущий заказ, шт., ОП - ожидаемое потребление за время
Как видно из формулы, размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до максимального желательного уровня. Действительно разница между максимальным желательным и текущим запасом определяет величину заказа, необходимую для восполнения запаса до максимального желательного уровня на момент расчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки.
Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ.
Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе. Напротив, система с фиксированным интервалом времени между заказами требует лишь периодического контроля количества запаса. Необходимость постоянного учета запаса в системе с фиксированным размером заказа можно рассматривать как основной ее недостаток. Напротив, отсутствие постоянного контроля за текущим запасом в системе с фиксированным интервалом времени между заказами является ее основным преимуществом перед первой системой.
Помимо рассмотренных основных систем управления запасами, базирующихся на фиксации одного из двух возможных параметров - размера заказа или интервала времени между заказами, существуют иные системы управления запасами, которые названы прочими. К ним относятся:
Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня
В данной системе, как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, входным параметром является период времени между заказами. В отличие от основной системы, она ориентирована на работу при значительных колебаниях потребления. Чтобы предотвратить завышение объемов запасов, содержащихся на складе, или их дефицит, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Таким образом, рассматриваемая система включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами (установленную периодичность оформления заказа) и элемент системы с фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запасов).
Система управления запасами с зависимым спросом
Системы планирования материальных потребностей используют преимущества того, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат планы производства. Цель такого планирования материальных потребностей заключается в том, чтобы иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего производства. Логика и расчеты этой системы, действительно, довольно понятны. Практическое же использование и реализация системы планирования материальных потребностей в обстановке производства, когда требуются сотни и даже тысячи различных наименований, представляет собой весьма сложное дело.
Система «Минимум-максимум»
Система «Минимум-максимум» ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов. Поэтому в рассматриваемой системе заказы, производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов – минимальным и максимальным, чему она и обязана своим названием.
«Японский подход» к управлению запасами
Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии побуждают японские фирмы сводить материально- технические запасы к абсолютному минимуму. Концепция производства по принципу «ТОЧНО BO-ВРЕМЯ» зародилась именно в Японии. Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Однако, японцы опережают американских производителей, по крайней мере, в трех отношениях. Во-первых, они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в Соединенных Штатах. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы. И, наконец, они проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.
Заключение
На современном этапе развития экономики концепция логистики находит все более широкое использование.
Основное преимущество логистического подхода состоит в том, что функционирование каждого элемента логистической системы определяется целевой функцией системы в целом, а также другими элементами. Системный подход позволяет оптимизировать показатели функционирования отдельных элементов, обеспечивая повышение эффективности функционирования всей системы.
Вопросы рационализации управления запасами относятся к сфере применения закупочной логистики.
Теория управления запасами разрабатывает методы вычисления величины запасов, обеспечивающей наиболее экономным путем удовлетворение будущего (не всегда определенного) спроса.