План работы и первые шаги руководителя на новом месте. Первые сто дней руководителя: введение

Наконец-то свершилось, вы – новый руководитель, первое лицо компании, начальник крупного подразделения либо небольшого отдела, группы, проекта и т.д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, и что точно – у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.

Возможно, вы стали руководителем впервые в вашей карьере, достигнув максимума, как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас будут оценивать по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.

Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как вы их к этому моменту поняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать, вы все глубже погружаетесь в процесс познания новой работы, и кажется, начинаете понимать свой маневр.

Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы и то, что раньше со стороны казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом на вас обрушивается лавина звонков, писем, совещаний, сообщений, переговоров, документов, из них создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет из управленческих событий, на которые необходимо реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность...

Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину, за которой теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны высшего руководства, а также пока небольшие проблемы взаимодействия с подчиненными.

Вы начинаете осознавать, что, наверное, и вы совершаете ошибки, неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а часть просто не замечаете, причем ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные.

Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать выстраданные планы, стремитесь контролировать свою управленческую деятельность, вспоминая, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя , и тут возможны варианты...

Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей в начальный период деятельности на новых постах. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность.

При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач…

Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов и премьер-министров, но и новых руководителей на любом уровне. «Первые 100 дней» весьма многогранное явление, сопровождающее руководителя постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы перед пенсией.

Их надо успешно пройти, эти 100 дней (условная цифра, может быть и 7 дней и 30 дней, в зависимости от ситуации).

Начало этого периода совпадает с первым днем прихода руководителя на новую должность, а завершение – может быть и до формального прохождения испытательного срока, совпадать с этой датой или заканчиваться после нее.

Конечно, есть люди, которым и одного дня не требуется для закрепления на новой должности. Такие субъекты уверенно чувствуют не по праву своей компетентности, профессионализма, личных выдающихся качеств, а по причине наличия внешних сил, гарантирующих им полную независимость своего положения от результатов, получаемых в процессе их деятельности на этом посту. Таких деятелей, особенно на самом верху управленческой пирамиды, мы регулярно наблюдаем по телевизору, когда они браво отдают очередное, 123 поручение или распоряжение, ставят что-то на контроль, как всегда, обещают, но никогда не возвращаются к предыдущим 122 поручениям на эту же тему. Не о них будет наш разговор.

В публикации рассматриваются вопросы прохождения новым руководителем начального периода работы, дается обзор типовых трудностей с рекомендациями по их преодолению для полноценной деятельности на новой должности.

Жизненные циклы организации и руководителя

Первое, что надо было бы делать, находясь еще в претендентах на новую должность, это установить, в какой фазе жизненного цикла находится претендент и та организация (или ее подразделение), в которой он намеревается развивать свою карьеру. Подобный анализ потребует от кандидата способностей к выбору необходимого масштаба рассмотрения, чтобы увидеть картину за границами искомой должности, на что обычно не хватает ни времени, ни воображения, а также желания, особенно когда новая позиция вот-вот станет реальностью.

Но, даже находясь на новой должности, следует уделить этому вопросу время, чтобы составить более точное представление о собственном местоположении в иерархии компании, о направлении и траектории движения самой компании, что убережет от возможных ошибок и избыточных ожиданий в дальнейшем.

Жизненные циклы организации (ЖЦО) очень хорошо описаны, как в теории, так и в практических примерах, и обычно структурированы по следующим стадиям или этапам:

1. Формирование и начальный период становления организации.
2. Занятие ниши и рост организации.
3. Закрепление на рынке, стабилизация, зрелость организации.
4. Спад, кризис, потеря рынка, деградация, упадок организации.

С учетом времени динамики и продолжительности этапов, в ЖЦО могут встречаться варианты быстрого роста, короткой стабильности, быстрого спада, или медленного роста, продолжительной стабильности и резкого спада, или медленного роста, длительной стабильности, пологого спада и т.д.

За упадком организации может последовать возрождение компании, и цикл выйдет на повторение, либо произойдет поглощение, слияние или ликвидация компании. Разновидностей ЖЦО великое множество, но все они укладываются в приведенные стадии жизненного цикла (см. рисунок).

По аналогии с жизненным циклом организации (совокупности стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования), можно говорить и о жизненном цикле руководителя (ЖЦР). Причем ЖЦР относится и к текущей управленческой позиции данного начальника в данной компании, и к руководству, менеджменту, как сфере деятельности, в целом.

На интуитивно-бытовом уровне существование ЖЦР фактически признается любым руководителем, обладающим хотя бы минимальным запасом критического отношения к самому себе. Тем более, каждый знает достоверно, с чего начинается его жизненный цикл и чем он неизбежно заканчивается.

Обычные люди понимают, что нахождение на данном руководящем месте им дано не навсегда, и, согласно этому соображению, выстраивают свою политику. Конечно, это не относится к управленческим гениям, прирожденным вождям, типажам вроде т. Бывалова из к-ф «Волга-Волга» (директор балалаечной фабрики) или например, к членам тандемократии. Но это – своего рода люди выдающиеся, а мы говорим о рядовых руководителях, которые просто обязаны знать о том, что заканчивается все, что имеет начало, в т.ч., и их работа на очередной управленческой позиции.

На рисунке ниже показан общий цикл руководящей деятельности, который характерен для любого руководителя. Этот цикл состоит из этапов начального периода, роста, зрелости и упадка и характеризует весь карьерный путь, пройденный руководителем. На этом пути данный руководитель занимал различные начальствующие должности как в одной организации, так и в различных компаниях, в которых ему приходилось работать.

Сходным с жизненным циклом организации образом, выстраивается и ЖЦР, в котором также можно выделить несколько основных этапов и задач, которые стоят перед руководителем на новой должности (см. таблицу). В таблице показаны также предпосылки (вероятности) покидания текущей должности, по собственной воле или по принуждению. В дополнение к вероятностям (высокой, средней, низкой) покидания данной должности, можно говорить и об устойчивости положения руководителя на ней. Значение устойчивости, в зависимости от этапа ЖЦР, также может быть низким, средним и высоким.

Этапы жизненного цикла руководителя

Этап ЖЦР	Основная задача этапа	Вероятность ухода/устойчивость положения
Начальный период работы	Успешно пройти испытательный срок и получить постоянный контракт на новую руководящую должность	Высокая / Низкая
Период роста руководителя	Максимально вложиться в достижение поставленных целей, рост компании (подразделения, проекта) и собственный рост	Средняя / Средняя
Период зрелости руководителя	Собирать урожай, развиваться, проявлять себя, руководить свободно и счастливо, но контролировать обстановку и помнить, что пройдет и это	Низкая / Высокая
Период упадка руководителя	Своевременно распознать и осознать факты наступления упадка и а) перестроиться на данном посту, б) начать новый ЖЦР на новом посту, в) уйти самому, г) дожидаться увольнения	Высокая / Низкая

Сопоставление жизненных циклов организации и руководителя может многое прояснить в особенностях и условиях развития карьеры руководителя. Можно показывать чудеса персонального менеджмента, самоотверженности, преданности делу и т.д., но если данная организация находится на стадии упадка, это не отразится позитивно на положении руководителя. И наоборот, сравнительно скромных способностей руководитель, в считанные годы может проскочить иерархическую лестницу должностей, если организация находится на подъеме и потребности в кадрах управленцев достаточно велики.

Также могут возникать и парадоксальные ситуации, когда из клонящейся к упадку компании начинается бегство менеджмента, а на освобождающиеся места могут назначаться остающиеся руководители, делающие должностные карьеры (в т.ч., для записи в резюме) по принципу «верх по лестнице, ведущей вниз».

В ниже следующей таблице приведены риски удержания начальником текущей должности и возможности для дальнейших карьерных устремлений руководителя, при наложении этапов жизненного цикла руководителя на жизненные циклы организации.

Риски и возможности приведены здесь для варианта некого усредненного руководителя и для такой же абстрактной типовой организации, находящейся в определенной внешней усредненной обстановке.

Этапы жизненного цикла организации и руководителя

Этап ЖЦО/ ЖЦР	Начальный период организации	Рост организации	Стабилизация, зрелость организации	Упадок организации
Начальный период работы				Высокие риски, Средние возможности
Период роста рук-ля	Средние риски, Средние возможности		Низкие риски, Большие возможности	Высокие риски, Средние возможности
Период зрелости рук-ля	Средние риски, Большие возможности	Низкие риски, Большие возможности	Низкие риски, Большие возможности	Высокие риски, Большие возможности
Период упадка рук-ля	Высокие риски, Низкие возможности	Средние риски, Низкие возможности	Средние риски, Средние возможности	Высокие риски, Низкие возможности

Эту таблицу можно настроить для себя, ориентируясь на реалии собственной должности и организации-работодателя. Анализ приведенных комбинаций с учетом личностных характеристик, предпочтений и траекторию жизненного цикла руководителя, в увязке с конкретными особенностями занимаемой должности и этапами жизненного цикла компании, в которой он работает, может быть полезен для выработки рациональной стратегии поведения менеджера на карьерной лестнице, особенно в начальный период руководителя.

Цели и планы начального периода

Безусловно, у вас есть великие цели и большие планы на то, что вы должны свершить на новой должности. Однако сейчас необходимо, в рамках этих крупных замыслов, установить цели и спланировать свою деятельность именно на начальный период, на свои условные 100 дней, которые могут длиться от нескольких недель до нескольких месяцев, в зависимости от ситуации. Цели начального периода руководителя на новой должности можно сформулировать скромно, коротко и ясно: удержаться, уточнить обстановку и подготовиться.

1. Удержаться на должности в начальный период означает проработать испытательный срок и подписать постоянный контракт с работодателем, если это требуется. Это главная цель. Здесь не все просто, автоматического контракта может и не быть, а ваши ошибки или недовольство вашей работой могут привести к тому, что постоянный контракт и не будет вам предложен. Учитывайте, что встречаются такие работодатели, которые на период испытательного срока специально нанимают людей на пониженную зарплату, выживают из них, что можно, а потом увольняют, как не прошедших испытательный срок и приглашают другого сотрудника.
2. Уточнить обстановку на новой должности (особенно, в новой организации), это значит получить такую информацию, которой раньше не могло у вас быть, о положении дел, о людях, ваших сотрудниках, коллегах, руководстве, об исполняемых функциях на вашей должности, об особенностях бизнеса и т.д. Эти сведения помогут оценить обстановку уже с вашего нового места и соответственно, более качественно спланировать и выстраивать свою дальнейшую работу.
3. Подготовиться к дальнейшей полномасштабной и активной работе, которая должна развернуться после подписания постоянного контракта, имея для этого необходимые формальные полномочия, уточнить свои планы, подготовить и создать свою команду для реализации своих планов, получить добро от руководства и нейтрализовать возможное сопротивление.

Для достижения указанных выше целей и успешного прохождения начального периода работы руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.

Принять дела

Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.
Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация…).

Представиться сотрудникам

После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).
Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или сильно презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.
Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.
Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.

Иметь свой план

Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).
План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.
Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных

Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.
Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.
И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.

Считать сотрудников людьми, а не ресурсами

Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).
Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.
Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

Узнать людей

Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).
Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.
Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.

Понять структуру

В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.
При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.
Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

Преодолеть отчуждение

Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема – отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.
Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.
Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться ради достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.

Завершить переходной процесс

Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.
Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет.

Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.
Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.

Доверять, но проверять

Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.
Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.
Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.

Быть предсказуемым

Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.
При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник – при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.
Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.
Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.
В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

Взаимодействовать с руководством

Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.
Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.
Надо работать с начальством, докладывать о возникающих трудностях, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.
При этом надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.
Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

Организовать свою повседневную деятельность

К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.
Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.
Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.
Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно в районе часа, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

Создать команду

То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.
Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.
Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.

Установить приоритеты

На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.
Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:

• Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру
• Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных
• Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему
• Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху
• Работать на компанию в целом, как на работодателя
• Работать на общество, на окружающих людей
• Работать на государство, на весь мир….

Добиться первых успехов

Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.
Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.

Заключение

Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.

Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в начальный период его работы на новой должности.

Вы пришли на работу в новую компанию. У вас есть всего 100 дней, чтобы в ней закрепиться на любой устраивающий вас срок. Что делать в первую очередь? И чего не делать никогда?

1. Обойти всех ключевых людей в организации, лично с ними познакомиться и поговорить, интересоваться их мнением, позицией, ситуацией в их сфере и в компании в целом.

2. Создать свою территорию: сразу оформить кабинет, чтобы он выглядел не как временное пристанище, а как рабочее место человека, который пришел в компанию всерьез и надолго.

3. Общаться с людьми на их территории, не только приглашать коллег в свой кабинет, но и с готовностью посещать их кабинеты.

4. Освоить территорию всей компании, посещать столовую вместе со всеми, чтобы почувствовать дух компании, ее атмосферу.

5. Открыть глаза и смотреть, открыть уши и слушать. Спрашивать мнение людей и правильно его воспринимать. Временно отказаться от своих концепций и представлений, вынесенных из опыта предыдущей работы.

6. Браться за небольшие конкретные дела и проекты, которые реально осуществить в короткий срок. Параллельно проводить аудит и разрабатывать стратегию.

7. Не говорить: “А вот у нас было так-то…”

8. С первого дня работы в новой компании научиться говорить “мы” и “у нас”.

9. Дать подчиненным кредит доверия. Демонстрировать желание и готовность с ними работать, прислушиваться к их мнению, выражать ожидание от них инициативы и помощи в вашем вхождении в должность. 1

10. Не афишируя, провести диагностику подчиненных, составить мнение об уровне компетенции каждого.

11. Избегать много и демонстративно приводить новых людей и новых консультантов. При этом разбавить существующую команду, приведя одного-двух “своих” людей, или начать небольшой проект с привлечением консультантов, которым вы доверяете.

12. Не требовать больших бюджетов, прежде чем успеете доказать, на что вы действительно способны. При необходимости просить бюджет на небольшой конкретный проект, который даст отдачу в ближайшие 100 дней.

13. Не обращаться к коллегам и подчиненным на “ты”, но и не держаться с ними сухо, формально и холодно.

14. Не начинать знакомство с коллективом с организации неформальных вечеринок, шашлыков и тим-билдингов.

15. Не собирать в первый же день больших совещаний на тему “Как мы будем жить дальше”, но и не держать слишком долго людей в неведении. Через неделю уже пора собрать совещание.

16. После успешного проведения первого совещания организовывать такие встречи регулярно в течение первых 100 дней, назначить для этого конкретное время. Впоследствии можно будет проводить совещания реже.

17. Не пытаться заниматься всем в деталях, так как все равно не получится, но и не ограничиваться поверхностным суждением, нигде не углубляясь в детали. Правильно будет составить общее представление, но в двух-трех случаях глубоко вникнуть в проблему и инициировать улучшения.

18. Не бегать к своему руководителю за решением каждого рабочего вопроса, даже если вы еще не полностью в теме, но и не игнорировать своего начальника, абсолютно все решая самостоятельно. Идеальный вариант - большинство вопросов решать самому, но держать начальника в курсе дел (например, ставить его в копию письма при отправке e-mail). При принятии наиболее важных решений приходить к начальнику за советом (а не за решением).

19. Очень много и внимательно слушать своего руководителя первые 100 дней. Письменно резюмировать суть беседы с начальником и направлять ему, чтобы он убедился, что вы его поняли. Через две недели можно начать высказывать собственное мнение. К концу 100 дней у вас должна быть независимая позиция, которую вы открыто высказываете, даже если она не совпадает с мнением руководителя.

20. Выделить “лидеров мнений”, сделать их своими союзниками, советоваться с ними по ключевым вопросам.

21. Физически много присутствовать на работе, чтобы люди в офисе воспринимали ваше присутствие как данность.

22. В течение первых 100 дней работы вы не имеете права на многочисленные конфликты. Вы можете позволить себе один конфликт по действительно важному поводу и обязаны выйти из него победителем.

Название: 100-дневный план действий нового руководителя
Автор(ы): Джордж Брадт, Джейм Чек, Джордж Педраза
Издательство: "Баланс Бизнес Букс ", — 2007

Описание:
Оригинал (англ.): "The New Leaders 100-Day Action Plan: How to Take Charge, Build Your Team, and Get Immediate Results" by George Bradt, Jayme Check, and Jorge Pedraza

Переход на новую руководящую должность является одним из самых трудных вызовов, с которым может столкнуться деловой человек. Многие новые руководители терпят неудачу в их первые восемнадцать месяцев работы. Зачастую это результат очень серьезных ошибок, сделанных в первые 100 дней. Не важно, являетесь ли вы руководителем-ветераном, взявшимся за новую организацию, или новичком, впервые в жизни занявшим место руководителя: это практическое пособие поможет организовать переход на руководящую должность таким образом, чтобы все было под вашим контролем для создания высокоэффективной команды и достижения наилучшего результата. Авторы представляют проверенные решения и современные методы для каждой стадии процесса перехода на вашу новую должность.

Джордж Брадт имеет собственный взгляд на то, как помочь руководителям войти в сложные, высокие новые роли и ускорить процесс перехода на новую должность. По окончании Гарвардского университета и Университета Вартона Джордж двадцать лет проработал в сфере продаж, маркетинга и в высшем руководстве в компаниях по всему миру, включая Lever Brothers, Procter&Gamble, Coca-Cola и J.D. Power and Associates, в качестве главного директора, отделившейся от них компании Power Information Network. Сейчас он управляющий директор/генеральный директор компании PrimeGenesis, глава группы по ускорению процессов освоения и перехода на новую должность, которую он организовал в 2002 году. С тех пор Джордж и PrimeGenesis снизили риск провала новых руководителей, которым они помогли, в четыре раза — с 40 до 10 процентов.

Микки Эдвардс в течение шестнадцати лет был членом Конгресса, одним из руководителей Республиканской партии. В настоящее время преподает в Гарвардской школе государственного управления имени Джона Кеннеди курс, связанный с деятельностью Конгресса и общественной деятельностью. Ведет еженедельную колонку в газетах и программу "Обоснованное мнение" (All Things Considered) на национальном радио.

Джейм А. Чек — настоящий лидер, обладающий отличными навыками мотивации и длинным списком достигнутых результатов в традиционном и предпринимательском окружении от Уолл Стрит до самой Азии. Он имеет большой опыт продаж, развития бизнеса и стратегии в компаниях Guidance Solutions, NHI Medical, Cape Enterprises, Brice Manufacturing и J.P. Morgan. В дополнение к тому, что он является одним из партнеров-основателей компании PrimeGenesis, он также является основателем и действующим президентом Quantum Leap Associates, компании, занимающейся развитием лидерства и персональным развитием, сконцентрированной на достижении умеренных результатов. Джейм получил степень бакалавра естественных наук в университете Сиракуз и степень магистра делового администрирования от Школы Андерсона Калифорнийского Университета в Лос-Анджелесе.

Джордж Педраса прошел путь от профессора Колледжа Уильямса до работы на начальных позициях в Concrete Media, Guidance Solutions и Le Monde Interactive. В колледже Джорджа уважали за его мышление и преподавание, и его активное участие в управлении колледжем на самых высоких уровнях. Потом он обратил свои таланты на помощь организациям решить, как им задействовать Интернет, чтобы обновиться. Его самым последним предприятием была помощь в создании Unison Site Management, специализированной финансовой компании, специализирующейся на беспроводных телекоммуникациях. Он помог превратить бизнес концепцию и чистый лист бумаги в компанию с сотней работников и активом в более чем 300 миллионов долларов менее, чем за три года. Джордж имеет степень бакалавра естественных наук Корнуэллского университета и докторскую степень Йельского университета. Он также является одним из партнеров-основателей компании PrimeGenesis.

• 1. Основные положения: процесс «Освоения» для руководителей всех уровней
• 2. Сначала подайте себя: как вести переговоры о получении руководящей должности
• 3. Проявляйте должную осмотрительность: убедитесь, что работа, культура и ваш новый директор удовлетворяют ваши сильные и слабые стороны
• 4. Вы должны начать работать еще до первого дня, особенно с вашим директором и ключевыми заинтересованными сторонами
• 5. Решите, как внедрить новую культуру: ассимилироваться, сблизиться и установить или шокировать
• 6. Управляйте первым днем: произведите мощное первое впечатление
• 7. Принимайте участие в создании строгого императива и разработайте новую стратегию (к 30-му дню)
• 8. Используйте ключевые этапы, чтобы направлять работу команды (к 45-му дню)
• 9. Делайте упор на победы на ранних этапах, чтобы придать уверенности команде (к 60-му дню)
• 10. Доверьте нужным людям подходящие роли (к 70-му дню)
• 11. Сформируйте культуру с постоянной коммуникационной кампанией (на протяжении первых 100 дней)
• 12. Будьте готовы к неизбежным неожиданностям
• 13. Избегайте самых распространенных ошибок
• 14. Добейтесь лояльности, доверия и приверженности взглядам
• Приложение I. Стратегическое планирование
• Приложение II. Инструмент SIPOC
• Приложение III. Инструмент для принятия решений
• Приложение IV. Позиционирование бренда
• Приложение V. Краткий инструмент для работы по созданию бренда
• Приложение VI. Инструмент по управлению маркетинговым активом
• Приложение VII. Руководство по партнерству/альянсу
• Приложение VIII. Инструмент по стратегическим картам
• Приложение IX. Инструмент по доходным областям

Над презентацией работала группа 11УП

Приход нового руководителя означает для любой организации встряску, нарушение привычного порядка вещей, что дает возможность в сжатые сроки провести необходимые реформы и изменения. С другой стороны, это

событие является стрессом и серьезным испытанием для самого новоиспеченного менеджера. Ему необходимо приложить массу усилий для того, чтобы взять власть в свои руки и заручится поддержкой на всех уровнях организационной иерархии.

Первый день

Первый день является критической точкой. Первое впечатление, как известно, самое сильное. Что бы ни происходило при первой встрече, информация будет преувеличена. Если хорошо подготовится в ходе предыдущего этапа «скрытой деятельности», то у менеджера будет время на общение с командой в первый день, и он сможет быстро наладить контакт, показать свою заинтересованность компетентность. Однако, следует быть осторожным со всем, что говорится и делается.

Предварительное планирование

В современных условиях у менеджера обычно не особенно много времени на раскачку, требуется принимать управленческие решения практически с первого дня. Поэтому в течение первой недели должен быть составлен и запущен в исполнение предварительный тактический план. Он посвящен трем аспектам:

Хорошо видимые проблемыВсе, что требует принятие неотложного решенияВозможности для первых успехов

30 дней: создание императива команды

Императив является плодом совместного обсуждения всей команды. Для его создания рекомендуется провести

мастер-класс продолжительностью 1-2 дня вне офиса. Часто оказывается, что сам процесс совместной работы над императивом дает команде очень много: люди больше узнают друг о друге и о совместных ценностях.

45 дней: Планирование

Вводится понятие ключевых этапов – кусков работы, в конце которых находиться контрольная точка. В контрольной точке мы убеждаемся, что достигнуты ранее определенные измеримые значения. К 45 дню у нас должен быть согласованный план с определенными контрольными точками для команды в целом и для каждого члена команды индивидуально. Этот план должен согласовываться и следовать императиву, который был создан на предыдущем этапе.

60 дней: ранние успехи

К 60 дню необходимо принять решение, касающееся одной или двух целей которые будут достигнуты в конце первых шести месяцев. Считается, что критически важно для нового менеджера завершить что-нибудь значительное и положительно влияющее на организацию в первое полугодие работы. Сформулируем критерии такой цели:

Заметное влияние на организациюЧто-то о чем будут говорить на разных уровнях

То, в достижимости чего можно быть уверенным на 100%То, что будет примером нового подхода, поведенияТо, что не получилось бы без участия нового менеджера

Для достижения выбранной цели следует направить на нее большие ресурсы, чем кажется необходимым, для достижения более высокого результата, чем ожидается.

70 дней: Новое распределение ролей в команде

К 70 дню необходимо расставить правильных людей на правильные места. Менеджер уже наблюдал за работой команды во время создание императива и планирования и

может судить о сильных и слабых сторонах и роли каждого. Консультанты предлагают распределить членов команды в двух измерениях: 1) производительность, результативность, поведение и коммуникации при работе над достижением целей; 2) потенциал в текущей роли, учитывая мотивацию, сильные стороны и соответствие.

100 дней: формирование культуры

Как личность ребенка закладывается в первые 5 лет жизни, так и культура команды формируется в первые 100 дней работы. Культура – это взаимодействие людей и заведенных порядков. Культура формируется в течение 100 дней, остаются последние штрихи:

Окончательна отработка и усиление императиваДоводка ключевых этапов коммуникации

Внутренний медиа-план – план донесения информации до других подразделений компании

Придание переменам завершенного статуса, например, через программу поощрений правильного поведения

Планирование изменений: как будет работать механизм отслеживания изменений внешней среды и инициации изменений внутри организации

Итак, тебя назначили руководить отделом. Или возможно, ты пришел руководить подразделением в новую компанию. Как приступить к работе начинающему руководителю?

Твой план будет состоять из 4 действий:

1. Войди в контекст
2. Разработай план действий
3. Раздай задачи подчиненным
4. Запусти цикл контроля и оптимизации

1. Войди в контекст

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, начинающему руководителю нужно понять обстановку и окружение , в котором предстоит работать:

1. Необходимо познакомиться и начать строить отношения со своим руководителем и со своими подчиненными, а также со смежниками, от которых будет зависеть твоя работа, и с ключевыми внешними контрагентами (клиентами, поставщиками и партнерами).
2. Тебе нужно понять основные процессы, которые будут происходить под твоим руководством или при твоем участии, и ключевые показатели этих процессов.
3. Тебе нужно освоить основные ресурсы (бюджеты, основные средства, программное обеспечение), которые есть в твоем распоряжении.
4. Тебе нужно выявить весь комплекс проблем, которые существуют в твоем окружении и процессах, и понять общее направление движения твоего участка.

2. Разработай план действий

Ты собрал информацию о том, в каком состоянии сейчас вверенное тебе подразделение, какие задачи перед ним стоят и куда оно должно прийти. Теперь настало время подумать.

1. Собери воедино всю информацию о целях, которые тебе поставил твой руководитель, и о проблемах, которые ты услышал от подчиненных, смежников и контрагентов. Как они соотносятся между собой? Можно ли выявить среди них «корень зла» — одну или несколько ключевых проблем, которые являются причиной всех остальных? Решение этих «корневых» проблем и есть твоя цель .
2. Дальше — декомпозиция целей. Что должно быть сделано, чтобы эта цель была выполнена? Что нужно сделать, чтобы более мелкие цели были выполнены? Нарисуй все получившиеся цели в виде дерева или иерархического списка. Продолжай этот процесс, пока у тебя не сложится ясная картина того, как решать твою задачу.
3. Важный этап — согласовать получившийся план действий с своим руководителем и получить от него добро на исполнение. В зависимости от имеющегося времени не лишним будет согласовать этот план со своими смежниками и командой.

Теперь ты готов к тому, чтобы делегировать задачи подчиненным.

3. Раздай задачи подчиненным

Правильная постановка задачи подчиненным — целое искусство. Задача должна быть правильной не только по содержанию , то есть вести к задуманному результату кратчайшим путем, но и по форме — содержать достаточно подробное описание требуемого результата, срок выполнения, быть измеримой и т.д.

Кто из твоих подчиненных потянет задачи из твоего списка? Какие задачи люди смогут, и, что немаловажно, захотят выполнять? Добавь к твоему списку или перечню задач фамилии людей, которым ты собираешься дать эти задачи.

Выбери форму, в которой ты будешь давать эти задачи: общее собрание, личная встреча, электронная почта? Общее собрание дает всем лучшее понимание того, кто что делает, но отнимает у всех много времени. Личная встреча позволяет подробно обсудить задачи и способы их решения, но каждый будет работать в своей колее, не зная, над чем трудятся коллеги. Электронная почта также отнимает время, но не оставляет шансов для дальнейших споров о формулировке задачи. Скорее всего, понадобится какая-то комбинация из этих трех способов.

4. Запусти цикл контроля и оптимизации

Безусловно, задача не начнет сразу решаться так, как задумано. Будет недопонимание, срывы сроков, некачественное выполнение и множество других проблем, свойственных человеческой природе. Здесь роль руководителя состоит в постоянном отслеживании ситуации и ее корректировке .

1. Построй систему измерения ключевых KPI (ключевых показателей эффективности). Как пилоту нужна приборная доска, так и тебе понадобится четкое оцифрованное видение происходящего.
2. Договорись с подчиненными о форме регулярного контроля — встречи, отчеты (устные или письменные). Важно осуществлять контроль преждевременно, не дожидаясь наступления сроков задач, так как тогда что-либо исправлять будет уже поздно.
3. Наладь регулярную отчетность руководству. Не нужно ждать, пока тебя спросят о том как у тебя дела. Твоя обязанность — держать твоего босса в курсе. Будь то ежедневный имейл о результатах дня, еженедельная встреча, или большой ежемесячный отчет — нужно найти форму отчетности, удобную для вас обоих.
4. Не забывай о том, что любой руководитель, особенно начинающий, сам также должен