Главная Основные средства

Основные методы оценки персонала. Основные методы оценки персонала, используемые в работе

03.03.2020

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. В данной статье мы поможем вам сориентироваться в их многообразии и выбрать именно те, которые наилучшим образом подходят для вашей организации.

О ценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом:

  • подбор кандидата на вакантную должность : оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
  • в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
  • в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
  • обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;
  • перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
  • формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;
  • увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Формализованные системы оценки персонала

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

  • performance appraisal - оценка эффективности работы;
  • performance review - обзор эффективности работы;
  • performance evaluation - оценка выполненной работы;
  • performance assessment - оценка производительности деятельности;
  • performance management report - отчет по управлениюэффективностью работы;
  • performance survey - экспертиза эффективности работы;
  • performance summary - краткое резюме эффективности работы;
  • performance rating - определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок - Performance management - представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат достигнут, - личных качеств сотрудников.

Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Assessment Center - предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

  • интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;
  • психологические, профессиональные тесты;
  • краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;
  • деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
  • биографическое анкетирование;
  • описание профессиональных достижений;
  • индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
  • экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация . Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Методы и методики оценки персонала

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравне ние полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование . В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:

  1. Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):
    • Опросник Кеттела (16-PF): основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от группы, динамичность;
    • Опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты;
    • Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения;
    • Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.
  2. Опросники мотивационных особенностей:
    • Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи;
    • Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность - это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.
  3. Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):
    • Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности;
    • Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза;
    • Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией.
  4. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):
    • Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная);
    • Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.
  5. Опросники темперамента:
    • Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсииинтроверсии;
    • Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.
  6. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностносмысловой сферы личности):
    • Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.
  7. Опросники эмоциональных особенностей:
    • Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми);
    • Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.
  8. Тесты на активность поведения:
    • Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей . Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

  • Тест структуры интеллекта Амтхауэра : предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.
  • Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.
  • Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

Качественные методы

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью .

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не се бя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов . Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам . Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внеш нее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.


Для успешного развития любое предприятие должно регулярно совершенствовать свой кадровый потенциал. Достижение поставленных стратегических задач невозможно без создания и поддержания сильной, эффективной команды. Поэтому руководству любого предприятия необходимо систематически анализировать работу сотрудников, используя для этого самые разные методы оценки персонала.

Из этой статьи вы узнаете:

  • какие существуют методики оценки персонала;
  • что такое качественный метод оценки персонала;
  • классификация методик: традиционные и нетрадиционные методы оценки;
  • какими могут быть основные критерии оценки и как их выбирать.

Оценка персонала представляет собой комплекс мер по всесторонней проверке сотрудников на соответствие занимаемой ими должности и эффективности выполняемой работы. С помощью различных методов оценки выявляется наличие или отсутствие тех или иных знаний, навыков, личностных характеристик. На основании полученных данных руководитель принимает решение о развитии персонала или наборе новых сотрудников.

Как правило, оценка кадров проводится по следующим направлениям:

  • оценка квалификации, где определяются характеристики эталона для данного рода деятельности и сравниваются с конкретным сотрудником;
  • анализ результатов работы, где оценивают качество выполненной работы;
  • оценка сотрудника как личности, при которой выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными качествами для данной должности.

Методики оценки персонала

При оценке персонала можно использовать самые разные методики. Обычно они делятся на комбинированные, качественные и количественные.

Количественные методы наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах. Количественные оценки, например, организаторских и деловых качеств сотрудника выполняются обычно с помощью экспертных оценок. Для характеристики конкретной должности устанавливают 6-7 критериев с учетом специфики производства.

Среди количественных выделяют:

  • ранговый метод , когда несколько руководителей составляют рейтинг работников и при их сверке принимается решение по кадрам, занявшим самые низкие позиции;
  • метод бальной оценки , при котором за каждое достижение сотрудник получает заранее определенное количество баллов;
  • свободная балльная оценка , при которой составляется перечень качеств, оцениваемых экспертами по той же системе, после чего выводится общий рейтинг и принимается решение по каждому специалисту.

Комбинированные методы строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого сотрудника. К таким методам относятся:

  • Тестирование. Метод позволяет выявить уровень умений, способностей и других качеств, а также их соответствие нормам с помощью анализа выполнения сотрудником специальных заданий – тестов.
  • Система группировки . Весь персонал делится на несколько групп в зависимости от своей работы: от «неудовлетворительно» до «отлично».
  • Метод суммы оценок. Каждая характеристика сотрудника оценивается по определенной шкале, затем высчитывается среднее значение, которое и сравнивается с идеальным показателем.

Качественный метод оценки персонала

Качественные, или описательные, методы оценки персонала позволяют определять характеристики сотрудников без применения количественных показателей. Это разного рода интервью и собеседования, на которых проводится анализ способностей работника.

  1. Поведенческое собеседование . Вопросы данного интервью сосредоточены на процессе выполнения определенной деятельности. Интервьюер предлагает перечень вопросов по критериям, связанным с работой. Причем критерии заранее выявляются в процессе анализа поведения и работы успешных сотрудников.
  2. Ситуационное интервью . Оцениваемому работнику предлагается описать модель своего поведения в заданной непростой ситуации. В ходе интервью требуется оценить, насколько эффективны предложенные работником варианты, соответствуют ли они выполняемой им работе, а также принятым ценностям организации.
  3. Проективная методика . Проективные методы позволяют хорошо оценить такие качества, как лидерство, склонность к авторитарности, конфликтность, адекватность, гибкость человека. Помимо этого, использование данных методов показывает мотивацию сотрудника, даже скрытую, его самооценку и многое другое. Однако по итогам проективных методов можно сказать лишь о наличии того или иного отклонения от нормы. А для повышения достоверности результатов необходимо сочетать данный вид диагностики с тестовым, дающим более четкие выводы.
  4. Анализ документов . Документы являются надежными свидетельствами работы персонала и по ним можно сделать вывод об эффективности работы того или иного сотрудника.

Читайте также материалы по теме:

Классификация методик оценки: традиционные и нетрадиционные методы

Методы оценки персонала классифицируют также в зависимости от субъекта, объекта и предмета оценки.

Традиционные методы оценивают отдельного работника вне организационного контекста и ориентированы на полученные результаты. К традиционным методам относятся описательный метод, метод шкалирования, вынужденного выбора, метод управления по целям, шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок, классификации, сравнения по парам.

Преимуществами данной группы можно назвать простоту оценки, малые издержки, общедоступность. При использовании таких методик не требуется проходить специальную подготовку и можно отслеживать динамику эффективности работы персонала.

Недостатки таких методов очевидны: присутствует субъективизм и не учитываются личные качества сотрудника, его потенциал.

При нетрадиционных методах идет упор на оценку работника его коллегами и экспертными специалистами. Здесь, в отличие от традиционных методов, оцениваются не результаты, а как раз потенциал работника. К таким методам относят: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, экспертных оценок, а также психологические методы.

С помощью специальных упражнений, тестов, собеседований оценивается наличие и уровень развития конкретных навыков и характеристик у работника. Из недостатков данных методов можно назвать сложность оценки потенциала сотрудника. Также стоит учитывать вероятность развития конфликтов между работником и коллегами, которые его оценивают.

Основные критерии оценки

Перед выбором конкретного метода оценки персонала необходимо тщательно изучить все функции и задачи, которые должны выполнять работники согласно должностной инструкции. На основании проведенного анализа уже необходимо составить перечень критериев оценки.

При оценке персонала все критерии обычно разделяют на две категории – критерии результативности и критерии компетентности.

Оценивая результативность работы сотрудника, все достигнутые им показатели сравнивают с запланированными показателями для заданного периода работы. Результативность труда выражается в конкретных показателях:

  • суммы полученной прибыли,
  • объем продаж,
  • количество реализованных проектов или совершенных сделок.

При оценке компетенции сотрудника анализируются его навыки, умение применять их на практике, поведение, личные качества.

Как выбирать критерии оценки

Для максимальной объективности оценки работы персонала требуется подобрать оптимальное количество показателей, которые будут служить эталонами оценки качеств сотрудника. Чаще всего используется определенный набор критериев оценки, включающий, например, следующие пункты:

  • профессиональные знания;
  • контактность;
  • исполнительность и участие в работе;
  • разнообразие интересов;
  • отношение к руководителям и сотрудникам;
  • надежность;
  • творческие характеристики;
  • качество работы;
  • карьеристские мотивы;
  • устойчивость к стрессовым ситуациям;
  • способность к самовыражению;
  • умение делать устные и письменные обобщения;
  • способность к организации планирования;
  • гибкость в поведении;
  • организаторские и управленческие способности.

В заключение стоит отметить, что эффективность данных методик напрямую зависит от поставленных целей, задач предприятия и типа корпоративной культуры. Большинство экспертов рекомендуют разрабатывать комплексные системы оценки персонала из нескольких методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако важно не просто собрать несколько методик, а адаптировать их к условиям конкретной организации.

Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы оценки кадров очень различаются по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам.

В настоящее время выделяют примерно 25-30 параметров при оценке персонала. Так, оцениваются следующие качества: способность и желание профессионально развиваться, степень понимания проблемы качества, восприятия чужих мнений, умение искать слабые места и альтернативные решения в сложных ситуациях, переносимость условий неопределенности, сопротивляемость стрессу, способность «отсрочить немедленное вознаграждение», планирование своей работы и т.п.

Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей. Второй подход основан на концепции «человеческих отношений», следуя установке, что «счастливый человек - производительный работник». В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается.

Для того чтобы определить, какими деловыми качествами обладает тот или иной работник, необходимо количественно измерить уровень этих качеств, получить показатели их оценки.

Успешное решение проблемы деловой оценки во многом зависит от правильного выбора метода получения ее показателей. Такой выбор можно осуществить только на основе анализа существующих методов оценки и установления их преимуществ и недостатков.

Оценка по основным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной.

Комплексная оценка охватывает деятельность в целом, во всем объеме ее функций. Это наиболее сложный и ответственный вид оценки. Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работника. Обычно комплексная оценка складывается после исследования выполнения отдельных функций; специалисты и руководители, как правило, осуществляют это успешно.

Локальная оценка производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции. Конечно, это необходимо, но ограничиться только фиксацией факта -- значит не вскрыть причины невыполнения функций. Локальная оценка только в том случае будет действенной, если будут вскрыты причины, обусловившие тот или иной факт. Эти причины должны быть включены в оцениваемые аспекты деятельности, так как именно они наиболее существенны.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. Наиболее продуктивный подход при такой оценке состоит в проекции прошлой деятельности на настоящую, определении совпадающих и различающихся компонентов. Очевидно, точки совпадения являются тем информативным материалом, на основании которого можно составить мнение о стабильных и динамических характеристиках деятельности.

Экспрессивная оценка относится исключительно к деятельности текущей, т. е. еще недостаточно «овеществленной». Анализ «живой» деятельности вызывает несколько иные психологические трудности, связанные с необходимостью преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и включения в саму деятельность. На подобные оценки существенно влияют эмоционально окрашенные отношения, категорические суждения и пристрастный анализ.

Все современные методы оценки персонала строятся в согласии со следующими принципами:

1. Оценка персонала объективна, т.е. одно частное мнение или суждение не оказывает значительного влияния на процесс оценки;

2. Оценка персонала надежна, т.е. выносится относительно независимо от влияния ситуативных факторов, таких как настроение, погода, прошлые успехи или неудачи;

3. Оценка персонала достоверна в отношении деятельности. т.е. оценивается реальный уровень владения навыками (как хорошо выполняет человек свою работу);

4. Оценка персонала строится, как правило, прогнозно, т.е. полученные данные свидетельствуют о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен работать потенциально;

5. Оценка персонала комплексна, т.е. оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6. Оценка персонала доступна - процесс оценки и критерии оценки понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. Проведение оценочных мероприятий в идеале не только не должно нарушать работу организации, но и включаться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии):

* метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответствие или несоответствие каждого предложенного утверждения по отношению к оцениваемому сотруднику;

* методы биографического описания;

* деловую характеристику;

* устный отзыв;

* метод сравнения с эталоном;

* оценку на основе дискуссии.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. К ним относятся методы:

* шкалирования, предполагающий балльное определение значений показателей, где баллы отражают степень выраженности показателя;

* альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников;

* попарного сравнения (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определенному показателю рейтингов сотрудников друг с другом;

* заданного распределения оценок, в соответствии с которым заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам;

* управления по целям, суть которого заключается в предварительном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами и эффективностью труда работников; на основании этой информации устанавливается вклад каждого сотрудника в достижение целей организации.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Методы оценки персонала могут также разделены по следующим основаниям: по массовости (на индивидуальные и групповые), по принадлежности к наукам (на социологические и психологические).

Зачем нужна оценка персонала, и как кадровым службам наиболее эффективно проводить кадровую политику. В статье говорится о системах, методах и критериях оценки персонала. Описывается алгоритм построения системы оценки сотрудников. Какие методы оценки персонала существуют, в каких случаях они применяются. Данная статья поможет разобраться в довольно сложной структуре системы оценки персонала, и позволит понять, каким образом можно получить ценную информацию о человеке для принятия решений направленных на увеличение результативности подчиненных.

Структура системы оценки

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудинков вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

  • оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
  • анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
  • оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, напрвленых на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, котоые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

  • создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
  • обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
  • информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

Методы оценки персонала

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

  • матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
  • метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
  • оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
  • метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
  • групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

  • тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
  • метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
  • система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

  • ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
  • метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
  • свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Основные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

Методы оценки персонала - это эффективные инструменты менеджмента, позволяющие объективно оценить вклад сотрудников в достижение общих целей, определить перспективных работников, их личностные и деловые качества.

Самый простой пример - отбор сотрудников при приеме на работу. Многие предприятия также проводят переаттестацию сотрудников, помогающую определить уровень компетенций и профессионализма. Но реальные задачи, которые можно решить с помощью применения современных методологий оценки персонала, гораздо шире.

Объективная - это возможность четко определить место и роль каждого работника в компании, выявить перспективных, амбициозных людей, отсеять неблагонадежный и некомпетентный персонал. Все это ориентировано на повышение эффективности деятельности предприятия или организации, успешное достижение целей и поставленных задач. Согласно статистике, 72 % компаний применяют методы оценки персонала для найма работников, 62 % - для продвижения своих сотрудников, 40 % - для выявления перспективных работников.

Методы оценки персонала в организации должны выбираться исходя из поставленных целей и задач. Например, для определения уровня профессионализма сотрудников стоит остановить свой выбор на проведении комбинированной оценки: тестирования, интервьюирования или работы на «тренажерах».

Для составления психологических портретов сотрудников подходит метод тестирования или интервью, который позволит реализовать методику бальной оценки или другой количественный метод.А для выявления деловых или профессиональных навыков HR-менеджеры чаще всего выбирают деловые игры./

При проведении оценочных работ и анализа на первый план выходит компетентность экспертов, наличие подготовленной методической базы (кейсы, тесты) и процедур. Только в этом случае можно говорить об объективной оценке, которая в дальнейшем может быть использована для оптимизации структуры компании, продвижения перспективных сотрудников, установления премий, формирования оплаты труда и т. д.

Бесплатный каталог политики и процедур по оценки персонала в организации

Основные методики

Все основные методики разделяют по направленности: качественные, количественные, комплексные и комбинированные. Они отличаются критериями оценки и набором инструментов, который применяется HR-отделом или руководством.

Качественные методы оценки персонала.

1. Матричный. Предусматривает сравнение характеристик сотрудника с изначально заданными (эталонными). Этот метод наиболее простой и распространенный.
2. Метод произвольных характеристик. Предполагает определение самых лучших достижений сотрудника и его сильных сторон. Данные сопоставляются с наиболее грубыми ошибками в работе, из чего делаются выводы об успешности и эффективности.
3. Метод оценки выполнения поставленных задач. Позволяет получить обобщенные выводы о работе сотрудника, т. к.оценивает его трудовую деятельность в целом (часто в результате беседы).
4. , включающий оценку каждого работника руководством, коллегами, подчиненным персоналом и самооценку.
5. Метод групповой дискуссии. Предполагает открытое обсуждение результатов работы сотрудника с экспертами, представителями HR-службы и руководством.

Комбинированные методы оценки персонала.

1. Метод тестирования. Оценивает персонал по итогам выполнения поставленных задач.
2. Метод суммирования оценок. Необходимо оценивать по заданной шкале все характеристики работника, после чего средний показатель сравнивается с эталонным.
3. Метод группировки. Предполагает объединение работников в группы по результатам работы.

Количественные методы.
1. Ранговый. Составление рейтингов успешности и эффективности сотрудников. Их составляют несколько менеджеров, после чего полученные данные сверяются, и персонал, занявший наиболее низкие позиции, сокращается.
2. Балльной оценки. Предусматривает начисление баллов каждому сотруднику за конкретные достижения в трудовой деятельности. По итогам периода (чаще - года) все баллы суммируются и определяются наиболее успешные и отстающие сотрудники.
3. Свободной балльной оценки. Процесс предусматривает оценку каждого качества сотрудника (личностного или профессионального) независимыми экспертами. Полученные баллы суммируются.

Эти методы считаются наиболее объективными, т. к. позволяют сделать общие выводы и выразить их в числовом эквиваленте для возможности дальнейшего сопоставления.

Еще одна эффективная оценка персонала - комплексная. Она подразумевает реализацию методики аттестации, позволяющей выявить уровень соответствия сотрудника занимаемой позиции в компании. Многие фирмы практикуют аттестацию всех работников с периодичностью 1 раз в год.

Психологические методы оценки персонала

Большой интерес у современного HR-менеджмента вызывают психологические методикиоценки персонала. Они позволяют определить не только имеющиеся личностные и профессиональные качества, но и выявить перспективы и возможности в развитии каждого сотрудника.

Психологические методики оценки профессионально-значимых личностных качеств работников могут включать:

  • беседы;
  • интервью;
  • бизнес-кейсы;
  • психологическое тестирование;
  • применение «архивных» методов;

Также при проведении психологической оценки зачастую применяется структурированное интервью, тренинговые упражнения и метод самопрезентации.

Психологические методы реализуются экспертами в области психологии, которыеподбирают подходящую методикуи достоверно преобразовывают полученные результаты в наглядные выводы.Психологические методы оценки дают высокую точность и хорошую детализацию, но для компании могут стоить дорого из-за необходимости привлечения профессиональных психологов для объективности анализа результативности труда. Наиболее обоснованным это представляется для оценки лидерского потенциала сотрудников, психологического портрета будущих руководителей, внедрения системы оценки результатов труда персонала.

Невербальная методика оценки персонала

Невербальная методика относится к категории нетрадиционных методов. Наиболее часто она применяется при приеме на работу нового сотрудника, когда возникают сложности с объективной оценкой психологического портрета претендента на вакансию, его профессиональных качеств. Невербальная методика позволяет с большой достоверностью определить:

  • темперамент;
  • коммуникабельность;
  • волевые качества;
  • лидерские задатки.

Специалисты, использующие невербальные методики для оценки работающего персонала, анализируют в ходе беседы с сотрудником (или потенциальным сотрудником):

  • общую продолжительность ответов на вопросы;
  • продолжительность пауз;
  • сложность и характер высказываний;
  • ошибки;
  • оговорки;
  • поправки в речи;
  • наличие дефектов речи;
  • мимику;
  • дыхание;
  • покашливание;
  • жесты;
  • изменения позы;
  • направление взгляда.

Именно непроизвольность и спонтанность невербальных реакций человека позволяют опытным психологам видеть подлинное эмоциональное состояние человека, даже если он пытается его замаскировать. Невербальное общение, в отличие от словесного, практически не содержит обмана, поэтому у специалистов есть возможность оценить истинные намерения работника, а не только декларативные заявления.

Современные методики оценки персонала

Современные методики представляют совокупность наиболее объективных и эффективных традиционных методов. Большое распространение получили ассессмент-центры, которые представляют центры оценивания персонала, результатов деятельности. Работа в них построена на моделировании ситуаций, в которых сотрудник способен проявить свои сильные стороны на рабочем месте как в плане личностных качеств, так и в плане профессиональных навыков. Такие упражнения обычно включают:

  • аналитические презентации;
  • письменные деловые упражнения;
  • групповые дискуссии;
  • личностные опросники;
  • ролевые игры.

Современные методики оценки персонала показывают наиболее перспективные области развития сотрудника, позволяют всесторонне оценить необходимые личностные данные для выполнения должностных обязанностей. Зачастую подобные методики представляют собой автоматизированные и компьютеризированные классические методики оценивания деловых качеств, значительно упрощающие взаимодействие между оцениваемыми сотрудниками и экспертами (привлеченными извне или работниками этой же компании).

К современным популярным способам определения компетенций работников относят метод «360 градусов». Он был разработан в 1987 году. В России метод получил популярность только в 2000-е. Главное его преимущество в том, что он предполагает определение соответствия занимаемой должности и обратную связь, которая реализуется через самооценку сотрудника.

Особенно важно - полная анонимность проведения опроса по методу «360 градусов». При пренебрежении этим требованием корреляция с независимым тестированием составляет менее 1 %, методика становится полностью неэффективной. Оценивание сотрудника по методу «360 градусов» считается стрессовым, поэтому рекомендовано применять его при планировании дальнейшего карьерного продвижения или формировании списка работников, направляемых на обучение и т. д. Проведение оценки должно быть четко обосновано.

Примеры

В качестве примера проведения комплексной оценки персонала на предприятии или в организации, можно привести следующие случаи.

1. Перед отделом HR поставлена задача провести оценить работников по интеллектуальному уровню, исполнительности, коммуникабельности, стремлению к саморазвитию, стрессоустойчивости и неконфликтности. Эти качества важны для эффективной и успешной работы. Для системной оценки такого большого набора характеристик были выбраны комплексные методы, включающие психологическое тестирование, интервью по компетенциям, тренинговые упражнения на коммуникабельность и оценка «360 градусов».

2. В дистрибьюторской компании проведена оценка профессионально-значимых личностных качеств менеджеров, работающих с клиентами. Необходимо оценить ориентацию на достижения, организаторские способности, харизматичность, умение грамотно излагать свои мысли перед публикой. Набор инструментов для оценки таких характеристик был подобран следующим образом: самопрезентация, бизнес-кейс, психологическое тестирование.

3. Для оценивания лидерских качеств персонала на крупном промышленном предприятии была проведена оценка наиболее перспективных работников. Для этого приглашена сторонняя экспертная организация, которая предложила следующий набор инструментов оценивания: интервью, психологическое тестирование, письменные деловые упражнения, ролевые игры.

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала

Чтобы работа по оценке персонала на предприятии или в организации постоянно совершенствовалась и становилась более эффективной, требуется соблюдение ряда факторов:

  • заинтересованность со стороны менеджмента;
  • привлечение к оцениванию компетентных высококвалифицированных специалистов для оценки характеристик работников и их профессиональной деятельности;
  • документирование работы системы оценки персонала;
  • регулярное информирование работников о проведении и принципах работы системы оценивания персонала;
  • установление прочной и понятной связи между системой оценки и системой мотивации труда.

Соблюдение всех перечисленных условий создает необходимую минимальную базу для успешного внедрения системы оценивания работников, совершенствования используемого метода оценки результатовтруда персонала в организации.

Главное требование к системе - действенность. Если по результатам оценки персонала в компании не произошло никаких изменений в штатном расписании, заработной плате, начислении премий сотрудникам, то система оценивания будет восприниматься как ненужное звено в управлении персоналом.

Действенной система будет тогда, когда работники, получившие высокие рейтинги в системе оценивания, будут иметь повышенные премии в сравнении с теми, кто получил низкие результаты. Как вариант, успешные работники могут быть отправлены на обучение, повышение квалификации, зачислены в кадровый резерв, награждены путевками или ценными призами.

Помимо действенности, система оценки персонала должна быть практичной (легко применимой на практике). Постоянно совершенствуемая система оценивания позволяет:

  • точно определять эффективность трудовой деятельности сотрудников;
  • своевременно формировать кадровый резерв;
  • создать корпоративную идентичность и четкое понимание корпоративных задач и целей.

Для совершенствования системы и методов оценки персонала организации и результатов его труда требуется:

  • повышение роли кадровой службы на предприятии;
  • грамотное нормативно-правовое обеспечение оценочных мероприятий;
  • внедрение инструментов ответственности за принятые кадровые решения;
  • разработка системы найма и отбора персонала;
  • повышение качества профессиональной подготовки работников.

Необходимо исключить все излишне сложные методы и методики, постараться заложить наиболее объективные оценочные показатели, которые не будут вызывать сопротивление и негативное отношение работников.

Методики оценки персонала при приеме на работу

Прием на работу персонала - это всегда ответственные решения, способные повлиять на дальнейшее развитие компании, особенно если речь идет о высшем менеджменте. Поэтому на предприятии необходимо разработать объективную систему для отбора кадров, которая позволит оценивать профессиональные достижения и личностные качества.

Наиболее часто кадровые службы при приеме на работу применяют следующие 3 метода.
1. Психологическое тестирование.
2. Интервью. Включает ситуационно-поведенческое интервью и оценку по компетенциям.
3. Невербальные методики оценивания.

Методы оценки кандидатов на вакансии подбираются исходя из особенностей сферы деятельности компании, самой вакансии. Они будут кардинально отличаться в случае отбора мастера цеха и менеджера по продажам, т. к. требуют оценивания различных личностных качеств, необходимых для успешной профессиональной деятельности.

Методики оценки эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом- инструмент, позволяющий определить, насколько действенно работает кадровая служба, в какой мере оправданы издержки, связанные с реализацией программы кадровой деятельности, насколько успешно сотрудники могут реализовывать свой потенциал.

Основные показатели эффективности системы управления персоналом:

  • производительность труда;
  • затраты на персонал;
  • качество продукции (услуг);
  • психологическая обстановка в коллективе;
  • уровень удовлетворенности персонала;
  • эффективность реализации управленческих программ.

При оценивании эффективности управления работниками учитывается организация управленческого труда, качество управления персоналом. Для этого используются следующие методы:

  • математического и статистического моделирования;
  • основанные на опыте и знаниях профессионалов;
  • базирующиеся на анализе информационных потоков;
  • комплексные методики.

Оценивание эффективности управления персоналом проводится систематически. Именно сопоставление текущих и предыдущих результатов оценки даст возможность проанализировать динамику, увидеть улучшение или ухудшение кадровой политики предприятия и принять своевременные корректирующие меры.