Давайте я вам расскажу, почему так происходит. Сделаю это на своём примере.
Я работаю в маленькой компании: директор, я и ещё одна сотрудница, по должности равная мне. Есть ещё приходящие сотрудники, но они не в счёт. За время моей работы в компании у меня сменилось три напарницы. Работа строится таким образом, что имеющиеся проекты делятся между двумя менеджерами. Каждая отвечает за свои, но в напряженных ситуациях может помочь напарнице, что директором всячески приветствуется и поощряется. Ему же важен результат работы, а не то, как она была распределена.
Первая напарница очень многому меня научила (пришла я совсем из другой сферы), но ещё большему я училась сама. Освоившись и наработав скромный опыт, я стала замечать, что эта девушка имеет очень странную привычку - пытаться додумать информацию, которой ей не хватает для выполнения работы, вместо того чтобы её уточнить. Но Ванга из коллеги получалась невысокой квалификации, и часто оказывалось, что додумала она совсем не то, что заказчик или подрядчик имели в виду. Помимо этого, напарница отличалась просто феноменальной невнимательностью и способностью перепутать всё на свете. Естественно, я старалась не доверять ей свои проекты, иначе потом в них не мог разобрался никто, включая её саму.
Обстоятельства сложились так, что она уволилась, и мы приняли на работу напарницу № 2, полную противоположность первой - девушку очень внимательную, дотошно изучающую каждую мелочь, в том числе и несущественные детали, на которые вообще не стоит тратить время. Как следствие, её скорость работы оказывалась раза в три ниже моей, думаю, излишне объяснять, почему я не просила её о помощи в своих проектах.
Через какое-то время и она покинула нашу компанию, и мы приняли на её место напарницу № 3. Наученные предыдущим опытом, выбрали девушку, показавшуюся на первый взгляд шустрой, хваткой и сообразительной. Она такой и оказалась, только в силу этих этих особенностей быстро сообразила, что можно делать работу с изрядной долей пофигизма и тратить освободившееся время на решение личных проблем. То, что при таком подходе страдает качество работы, напарницу не слишком волнует: номинально проект закрыт, оплата поступила, а что объём заказов снизился, так это кризис, а не упавшее доверие заказчиков, которые стали находить множество недочётов в безупречной (ну почти) до этого работе. Этой коллеге я мало того, что свои проекты не доверяю, так ещё и за её стараюсь следить, поскольку болею за репутацию компании и дорожу постоянными клиентами, большая часть из которых была наработана моими усилиями.
Какой из этого следует вывод? Ни одной из трёх совершенно разных коллег я не могла доверить хотя бы часть своей работы. И не потому, что не могу объяснить, в чём мне требуется помощь, не потому, что горю желанием работать сверхурочно (это, кстати, у нас дополнительно не оплачивается), а потому, что после их «помощи» придётся либо всё переделывать и перепроверять, либо ждать столько, что самой справиться быстрее.
И если вам коллега на вопрос «чем тебе помочь?» отвечает: «я сам справлюсь, спасибо», задумайтесь, возможно, дело не в коллеге?
“Хочешь сделать хорошо - сделай сам”. Для небольшого бизнеса - это действительно так. Однако компания растет, круг вопросов, решаемых первым лицом, постоянно расширяется. Все острее встает проблема, кому перепоручить часть дел.
Заместитель - это больше, чем просто должность. Спросите у любого ребенка, кем он хочет стать, когда вырастет. Наверняка услышите в ответ - врачом, банкиром, космонавтом… Вряд ли кто скажет: хочу быть заместителем директора. Почему? Потому что зам - это не профессия, а скорее позиция. А, стало быть, человек, ее занимающий, должен быть адекватно позиционирован - например, в отношении первого лица, его целей, интересов, в отношении тех задач, которые стоят перед компанией.
Книги по менеджменту пестрят абстрактно правильными тезисами, с которыми трудно не согласиться. Например, если руководитель - стратег, то его зам должен быть тактиком, если первый - организатор, то второму непременно надо быть специалистом-профи. Но эти рецепты малоэффективны в отрыве от реальной ситуации, без учета множества конкретных факторов. Например, борьба за власть между первым и вторым лицом - это действительно плохо. Но конкуренция в идеях, напротив, может быть очень плодотворной.
При этом важно понимать, что не существует замов плохих или хороших вообще, а существует зам плохой или хороший для конкретного руководителя, конкретной компании. Один и тот же человек может не подходить для данной организации, но прекрасно впишется в другую.
Вначале нужно определиться: зачем вам нужен заместитель, какие задачи вы хотите решать с его помощью? Например, первое лицо не очень любит корпеть над цифрами, поэтому ищет зама, который возьмет расчеты и выстраивание финансовых схем на себя. Другому нужен заместитель, который с удовольствием займется оперативным планированием, контролем и учетом, третьему - “артист общения” для многочисленных встреч с госчиновниками и т. д.
Казалось бы, все просто: зам нужен для того, чтобы переложить на него часть дел и ответственности. Но на самом деле в жизни все намного сложнее, и часто декларируемая и реальная цели совершенно не совпадают. В качестве примера приведу ситуацию, вполне типичную для российского бизнеса. Руководитель крупной финансовой корпорации долго искал вице-президента. К будущему заместителю предъявлялось множество требований: высокий профессионализм, элитное образование, опыт работы в аналогичных российских компаниях и за рубежом, знание двух иностранных языков и многое другое. Наконец хедхантинговое агентство нашло такого блестящего профи, который полностью соответствовал всем, казалось бы невыполнимым, требованиям. После этого каждый рабочий день начинался с того, что на совещании руководства глава компании при всех распекал своего заместителя, часто раздраженно повторяя: “Что-то твои университеты и МВА не очень тебе помогают - вон сколько учился и где только не работал, а в результате простых вещей сделать не можешь. Опять все приходится самому!” Зам, естественно, расстраивался, не мог нормально работать, а на следующее утро с небольшими вариациями все повторялось сначала. При этом сам руководитель после публичной “порки” заметно веселел и дела у него спорились. Заместитель даже порывался уйти из компании, но руководитель, как ни странно, с ним расстаться не захотел и даже повысил ему зарплату.
Эту историю мне рассказал сам зам, когда пришел за психотерапевтической помощью: стал раздражительным, срывался по поводу и без повода на своих близких и подчиненных, он, которого все всегда считали сверхработоспособным, теперь с трудом заставлял себя идти в офис. Он понимал, что дальше так продолжаться не может, но ему было сложно отказаться от высокой должности и тех денег, на которые, он, по его словам, уже подсел.
“Я ничего не понимаю, - жаловался он. - Ведь я хорошо разбираюсь в тех вопросах, по которым в компании сейчас идет пробуксовка, но меня на них не ставят, а дают задания, которые заведомо не мои. Как только начинаю входить в курс дела, меня переставляют на другое место, и это повторяется постоянно!..” Естественно задаться вопросом: для чего нужно держать в замах человека, который не справляется с заданиями, и при этом платить ему зарплату в два раза выше рынка?.. Возможно, для того, чтобы отыгрывать свои комплексы: талантливый предприниматель из российской глубинки с заочным педагогическим образованием, он получал огромное удовольствие от того, что мальчиком для битья у него был известный на рынке высококвалифицированный и образованный человек, знающий в совершенстве три языка. И, теряя экономическую выгоду, он получал своеобразную выгоду психологическую, что в данном случае для него было, очевидно, важнее.
Итак, важно честно ответить самому себе, для чего вам все-таки нужен зам. И если вы не собираетесь повышать собственную самооценку за его счет и утверждаться в том, что вы самый, самый, а действительно хотите, чтобы он делал дело, то, безусловно, нужен профи. Если же цель другая, то и вопрос надо, соответственно, решать по-другому.
Марина Мелия, генеральный директор компании “ММ-Класс”
Не открою Америку, если скажу, что вопрос фудкоста возникает еще на стадии формирования меню ресторана. И уже в этот момент стоит задуматься об оптимизации расходов.
На мой взгляд, меню изначально нужно составлять таким образом, чтобы один и тот же продукт шел в разные блюда. Это прописная истина для повара. Приведу простой пример: если взять рыбу, то филе можно засолить, закоптить или порезать как заготовки для горячего, хвосты идут на кулебяку, а из голов и костей реально приготовить вкусную уху для стафф-питания. Так выглядит рациональная схема.
А на деле чаще получается иначе. Точно знаю, что рестораторы, особенно начинающие, повторяют одну и ту же ошибку. Приблизительно через год у них возникает желание ввести в меню заведения новые блюда, не выводя старые. Между тем, важно понимать: любое новое блюдо — это, как правило, новые ингредиенты, которым желательно найти применение не только в новых блюдах, но и в тех, что уже подаются в заведении.
Поймите, нельзя, образно говоря, брать целого судака и использовать только щечки. А куда тогда девать все остальное?
Да, есть рестораны авторской кухни с маленьким меню. Но чаще владельцы заведений ратуют за хороший выбор и разнообразие. Так вот: чтобы блюда не застаивались, они должны быть универсальными. Поэтому каждый ингредиент в идеале должен входить не в одно блюдо, а в два-три-четыре. Тогда у продуктов будет ротация, проходимость. Для этого необходимо, чтобы повар был профессиональным и креативным одновременно.
Правда, есть рестораторы, которые не требуют отчета за кост. Просто потом они хватаются за голову и даже закрывают заведение. А на самом деле если копнуть глубже, то выясняется: ротация продуктов, фудкост, затраты на закупку продуктов — все это можно оптимизировать, если постоянно мониторить рынок. Да и работу с поставщиками еще никто не отменял. Важно не давать им спуска, контролировать, если хотите, воспитывать.
Приведу простой пример: килограмм мяты стоит сегодня от 800 до 1000 рублей. Если каждый раз не довозят по 20 г на 1 кг, несложно посчитать, что потери могут доходить до 20 рублей. Это в день. Если просто умножить на 30 дней в месяце, то получится 600 рублей. Элементарная математика уровня начальной школы.
К слову, многие ресторанные проекты закрываются, потому что их владельцы не в состоянии оплатить аренду помещения или не выдерживают конкуренции. Почему? В частности, из-за того, что не следят правильно за фудкостом. Не говоря уже о поставщиках, которых, во‑первых, сегодня много, а, во‑вторых, они порой начинают за здравие, а заканчивают за упокой. Я говорю о постепенно скатывающемся качестве продуктов. Выход — постоянно прорабатывать поставки. Взять, например, краба. Его фаланги стоят 2500-3000 рублей за кило. После обработки уходит примерно 25-30% веса. А если добавляется хотя бы 5% на отход, при большой проходимости продукта получается ощутимый минус по кухне.
Многие рестораторы, особенно начинающие, повторяют одну и ту же ошибку: приблизительно через год после открытия у них возникает желание ввести в меню заведения новые блюда, не выводя старые
.
У нас в ресторане на каждую поставку делается проработка — та же заморозка оттаивается и выясняется реальный вес продукта, он сверяется с указанным в сопроводительных документах. Если процент отхода больше, чем прописано, бьем тревогу.
Если говорить о том, каким в принципе должен быть кост, то я бы сказал, не выше 30%. Хотя и это много. В идеале не выше 25%. Ведь что такое кост? Затраты на сырье. Однако не стоит забывать, что есть еще и списания по кухне. Одни рестораторы включают их в кост, а другие выводят отдельной статьей.
Замороженные фаланги краба стоят 2500-3000 рублей за кило. После оттаивания уходит примерно 30% веса. А если добавляется хотя бы 5% на отход, при большой проходимости продукта получается ощутимый минус по кухне.
А вот если ресторан работает правильно, в частности, используя локальные продукты, — другое дело. Кроме того, знаю заведения, в которых варят варенья и джемы, делают соленья, квасят капусту. Мы, например, сами чистим кильку, разделываем селедку на филе, коптим рыбу, не покупая готовую. Реально ли всем этим заниматься? Почему нет, если на кухне правильно выстроены рабочие процессы, не набирается лишний персонал, есть свободная площадь и соответствующее оборудование. А в итоге фудкост будет ощутимо меньше. В нашем случае экономия составляет 25, а то и 30%. Принцип прост: чем больше делаешь сам — тем меньше расходы. Я говорю не о сокращении коста, а об оптимизации, и тем самым снижении цен на блюда, что позволит сделать заведение более привлекательным для гостей.
Понятно, что существуют определенные колебания костов. Например, в период штормов сильно дорожает свежая рыба — судак, корюшка. Весной повышается стоимость овощей. И, вроде бы, цена картофеля увеличилась всего на 3 рубля, а на самом деле это 10% от цены, что в итоге сказывается на расходной части ресторана.
Считаю, надо адекватно оценивать ситуацию. Да, бывает временное подорожание той же рыбы, а тебе как раз нужно купить 200 кг. Естественно, кост будет расти. А если рост стабильный и держится длительное время — это повод задуматься либо о смене поставщика, либо о замене блюд. Собственно, именно так можно сократить фудкост. Да, не исключаю, что придется искать варианты, ездить на производства, договариваться, если хотите получать продукты стабильного качества по разумной цене. К тому же, сарафанное радио в профессиональном сообществе никто не отменял. Стоит к нему прислушаться.
Другой вариант снижения фудкоста — корректировка блюда без ущерба для его вкуса. Полезно ходить и смотреть, что возвращается на мойку. Скажем, вы подаете к рыбе две половинки лимона, а гостям достаточно небольшой дольки. А еще могут выкидывать дорогущую зелень или салат, которые используются для декорирования. Да, гости платят и за внешнюю привлекательность того же салата ли горячего, но если можно откорректировать себестоимость блюда, разумно подойдя к его украшению, почему не пойти на такой шаг, кстати, позволяющий еще и снизить продажную цену?
Отдельная тема — неправильное порционирование, приводящее к перерасходу продуктов и, как следствие, увеличению себестоимости блюд.
Существуют определенные колебания костов. Например, в период штормов сильно дорожает свежая рыба — судак, корюшка, весной дорожают овощи. И вроде бы цена картофеля увеличилась всего на три рубля, а на самом деле это 10%, что в итоге сказывается на расходной части ресторана.
Почему это происходит? Не секрет, что порой порция не взвешивается на весах, а отмеряется на глаз. И, как правило, в подобных ситуациях повар кладет больше, чем нужно, сам того не подозревая. Аналогичная история с супами. Если их не наливать, пользуясь весами, то порция, опять же, окажется больше.
На что опираться, когда речь заходит о контроле фудкоста?
В первую очередь, на мой взгляд, на обычные финансовые отчеты, сделать которые любому бухгалтеру или калькулятору не составит труда.
Правда, еще нужно учитывать, кто работает на кухне. По опыту знаю, что мои зарубежные коллеги по большому счету вообще не смотрят на фудкост, а берут все, что нравится. Для них главное — конечный результат. Такова специфика менталитета. И это работает. Где бы я ни был, как правило, получал только первоклассные блюда, что, вы, не всегда можно сказать о наших российских ресторанах, не в обиду моим товарищам по поварскому цеху.
У нас в ресторане на каждую поставку делается проработка. Например, та же заморозка оттаивается, выясняется реальный вес продукта и уже он сверяется с указанным в сопроводительных документах. Если процент отхода больше, чем прописано, бьем тревогу.
Впрочем, есть объяснение такому положению дел. По крайней мере, одну причину могу назвать: наказание за превышение допустимой нормы списаний, которая в каждом конкретном заведении своя. Однако списания можно значительно сократить, если выстроить ротацию продуктов, внимательно следить за их качеством на входе и соблюдать условия хранения.
Если попросите назвать самый коварный продукт с точки зрения фудкоста, то, по моему мнению, это российская рыба, конкретно упоминавшийся уже судак. Иногда, если его ловят в период нереста, он поступает в ресторан с икрой, добавляющей вес, а вот девать ее в общем-то некуда. Разве что на стафф-питание. А еще известны случаи, когда дорогую рыбу, например, стерлядь, незадолго до поставки специально накармливают, чтобы увеличить вес. Благо, килограмм корма стоит недорого.
Опосредованное отношение к фудкосту имеет и списание продуктов. В каждом заведении существует свой лимит. У нас он тоже есть. Однако еще ни разу мы не списывали продуктов на такую сумму. В худшем случае это была треть от лимита. Ведь мы серьезно подходим как к качеству поставляемых продуктов, так и к использованию их в меню.
Нельзя также забывать и о том, что на кухне должно быть взаимное доверие. Вот пример: повар сварил сливочный соус с грибами, который немного подгорел, что, естественно, отражается на вкусе. Если повар боится наказания за такую ошибку, он, конечно, постарается отдать это соус в зал. А на самом деле нужно списать такой соус, а не рисковать репутацией заведения. Впрочем, если повара обучены, внимательно следят за процессом приготовления блюд, технология четко расписана, а кухня оснащена всем необходимым оборудованием, подобных проблем не возникает.
Правильная история с фудкостом складывается из нескольких составляющих, а именно:
опытный креативный шеф-повар;
его профессиональная команда;
качественное сырье (ингредиенты);
грамотно подобранное оборудование
Кстати, об оборудовании. Можно все варить или тушить на плите в котле. Но если не уследить за теми же телячьими щечками, они растушатся и получится, условно говоря, холодец. А у нас в ресторане установлена техника, по своим возможностям аналогичная русской печи. В таком низкотемпературном шкафу мы делаем буженину. Причем сама технология приготовления позволяет не только улучшить вкусовые качества блюда, но и оптимизировать процент отхода. Нам удалось сократить его на четверть!
Так что правильная история с фудкостом складывается из нескольких составляющих, а именно: опытный креативный шеф-повар, его профессиональная команда, качественное сырье (ингредиенты) и грамотно подобранное оборудование.
Оценивая текущую ситуацию применительно к фудкосту, могу отметить: сейчас положение немного стабилизировалась, в частности, благодаря появлению на рынке локальных продуктов.
Если же говорить непосредственно о фудкосте, то имеет смысл включать профессиональную фантазию, находить новые ходы в обработке сырья, экспериментировать с блюдами, заменять ингредиенты, искать им качественные аналоги по более доступной цене, мониторить рынок. Причем для этого даже не обязательно покидать ресторан. Достаточно воспользоваться современными технологиями. Еще важно не лениться и самостоятельно выбирать и приобретать продукты. Но главное — не бояться брать на себя ответственность за конечный результат.
Хочешь сделать хорошо
– сделай сам, или Кто такой грамотный руководитель
Во всех компаниях есть люди, которые относятся к своему делу более ответственно. Результат их труда выше, чем у коллег. Они быстрее продвигаются по карьере, заслуженно занимают руководящие должности, основывают собственные компании.
Еще недавно такой руководитель был хорошим подчиненным: тщательно прорабатывал все детали, не допускал ошибок и помогал коллегам исправлять неточности в их работе. «Хорошо сделать можно только самому», – думал он и по возможности все контролировал. А это критическая преграда для развития.
Начальники, вышедшие из исполнителей типа «я умею лучше», закономерно сталкивается с трудностями. Начнем с руководства отделом. Во-первых, важно научиться управлять коллегами, которые выполняли свою работу не очень качественно и остались на своих местах. Во-вторых, нужно находить точки взаимодействия с бо льшим количество людей, а этого навыка еще нет. В-третьих, надо принимать работу у подчиненных и работников других подразделений.
Мы заем, что новоиспеченный руководитель – ответственный сотрудник, он не может не помочь и не доделать за кем-то. Только сейчас людей, чья работа не идеальна, стало намного больше, а доделывать за всеми сложно. Новый топ становится уставшим и очень нервным, он тонет в работе.
Тем не менее часто такой человек все же справляется с «руководством» подразделением, точнее, работой за весь отдел и продвигается дальше.
На следующем уровне он уже руководит начальниками отделов. Но что он умеет? Только вкалывать с утра до вечера, как обычный исполнитель. «Подчистить» работу за всеми уже невозможно, поэтому в руководители подразделений управленец «сделай сам» подбирает сотрудников, которые могут устранять неточности и доделывать за подчиненными. При этом он проверяет, чтобы все было доделано, как надо, и часто сам что-то дорабатывает. То есть продолжает выполнять работу рядового исполнителя. И эта схема действует вплоть до генерального директора.
Что мы получаем: компания, предприятие полностью укомплектовано «профессионалами», которые абсолютно не разбираются в своих обязанностях и задачах. Руководители, не переросшие стадию исполнителей, пробуксовывают на месте, а их подчиненные не считают нужным вникать в суть своей работы. Персонал не мотивирован на изучение и выполнение обязанностей, потому что начальник все равно исправит и нелестно прокомментирует работу.
В итоге на каждые 20-50 человек в компании работают от силы 5, остальной персонал является антуражем. Типичная ситуация: собственник контролирует и вмешивается в работу бухгалтера, логиста, секретаря и, безусловно, Отдела продаж. Находит много недочетов и собирает по этому поводу бесконечные совещания. После «разгрома» сотрудники разбираются с очередной форс-мажорной ситуацией – и так по кругу, до бесконечности.
В чем настоящая причина проблемы и как ее устранить?
Все руководители, включая собственника, выполняют задачи на уровень-два ниже своих должностных обязанностей. Они делают хорошо знакомую работу, результаты которой позволили им продвинуться по карьерной лестнице. Такие руководители не только не справляются со своей работой, они даже не понимают ситуацию, а потому и не ищут способов ее исправить.
Умение руководить персоналом, отвечать за стратегию компании, контролировать выполнение задач, заниматься обучением и системой постановки задач – гораздо более сложные задачи, чем звонок клиенту или разгрузка фуры с товаром. Руководителю важно мыслить масштабно и на перспективу, а не выполнять работу подчиненных.
Для этого необходимо учиться руководить, обучать, планировать, осваивать навыки своего уровня. И учиться добиваться от своих сотрудников выполнения поставленных задач!
Усилия одного человека никогда не будут равны мощности грамотно организованного труда всего коллектива.
Обучайтесь, развивайтесь и будьте успешны в своей работе!
Сергей Шевченко,
Эксперт по построению и развитию Отделов продаж
«Шатура» взяла на себя координацию доставки и сборки мебели конечным покупателям, охватив практически всю партнёрскую розничную сеть. Большинству шатурских франчайзи теперь не приходится тратить время и ресурсы на предоставление этих услуг. Информация обо всех заказах стекается в коммуникационно-сервисный центр, который компания открыла в Москве. Здесь же происходит приём и разбор рекламаций.
«Для того чтобы организовать бесперебойный сервис, мы уже пятый год развиваем целевую корпоративную программу, в которой участвуют держатели франшиз «Шатура Life story» и «Шатура Trеnd house», — рассказывает коммерческий директор предприятия Андрей Шмидт . — Сейчас эта программа начала, наконец, приносить свои плоды. Наши замеры показывают, что уровень покупательской удовлетворённости растёт».
Результативность программы была отмечена и экспертным сообществом. Этим летом «Шатура» стала лауреатом VIII ежегодной премии «Права потребителей и качество обслуживания», которую курируют Роспотребнадзор и группа отраслевых ассоциаций (в том числе АКИТ и Ассоциация работников туриндустрии). «Шатуре» присудили награду в номинации «Товары народного потребления» в категории «Мебель для дома». Торжественная церемония вручения премии состоялась 25 июля в отеле Marriott Krasnaya Polyana в Сочи. Премия отмечает наиболее успешные проекты в сфере качества обслуживания и потребительской лояльности. Победители выявляются посредством открытого онлайн-голосования, которое в течение трёх месяцев проводится на официальном сайте конкурса.
Сегодня к сервисной программе «Шатуры» подключены все российские города-миллионники и несколько десятков городов с населением свыше 400 тысяч человек. Услуги по доставке и сборке мебели выполняются местными логистическими компаниями, которые отгружают продукцию с регионального склада «Шатуры». Их действия координируются в режиме реального времени.
«Всё это стало возможным благодаря внедрённой ERP-системе, которая позволяет управлять складскими запасами любому франчайзи «Шатуры», — поясняет директор по развитию «Шатуры» Игорь Подстольный . — Наши опросы показали, что централизация сервисных функций в несколько раз повышает КПД франчайзингового салона. У наших торговых партнёров остаётся гораздо больше времени на то, чтобы заниматься самими салонами и продажами. Собственно говоря, именно этим они в последнее время и занимаются, благо, мы увеличили количество очных обучающих тренингов и, что немаловажно, сделали их абсолютно бесплатными для всех франчайзи».
Компания заинтересована в том, чтобы рано или поздно к системе были подключены абсолютно все фирменные магазины. Даже те, что расположены в значительном удалении от распределительных центров фабрики. Сейчас в России работает больше 250 фирменных салонов «Шатуры», которыми управляет 150 франчайзи. Каждый месяц в сеть вливаются шесть-семь новых магазинов. На сегодняшний день от расходов по организации сервисного обслуживания в своих городах освобождены уже более 60-ти партнёрских компаний.
По словам Игоря Подстольного, к единой сервисной системе постепенно подключатся и дилеры дополнительных розничных проектов компании — «Шатура Flash» и «Шатура Кухни».
«Необходимо пояснить, что «Шатура Flash» — это новое название проекта, который мы с начала года развивали под именем Fresco, — ддобавляет директор по развитию. — Это свежий торговый формат, в котором мы представляем мебель сегментов эконом и эконом плюс. У нас возникли некоторые риски в связи с регистрацией торговой марки Fresco, поэтому мы решили оперативно провести ребрендинг. Марке это урона не нанесло, поскольку она ещё не успела набрать силу».
На сегодняшний день на территории России работают 70 фирменных магазинов, отвечающих формату «Шатура Flash». 40 из них открывались как Fresco, но в ближайшее время они сменят вывески. Непредвиденные расходы «Шатура» обещает торговцам компенсировать. Кстати, компания расширила товарное предложение по этому формату. Теперь на площадках «Шатура Flash», помимо традиционных спален и гостиных, выставлены молодёжные и прихожие. Ассортимент регулярно обновляется.
«Есть несколько ключевых условий, которые мы ставим перед дилерами «Шатура Flash», — говорит Игорь Подстольный. — Магазины должны открываться в торговых центрах с позиционированием уровня «эконом» и «эконом плюс». Минимальная площадь салона — 200 метров. Соседство с действующими форматами «Шатуры» допускается, но при условии, что секция Flash будет работать в зоне адекватного конкурентного окружения. Мы также настаиваем на том, чтобы партнёр как можно точнее следовал нашим рекомендациям по оформлению торговой точки, экспозиционным решениям, обучению персонала, организации акций и так далее».
Пока львиную долю партнёров по формату «Шатура Flash» составляют действующие франчайзи, заинтересованные в расширении границ сегмента. Однако Игорь Подстольный говорит, что со временем ситуация поменяется: шатурские форматы готового бизнеса будут доступны всем дилерам, которые сотрудничали с фабрикой в прошлом. Партнёрская база компании насчитывает свыше 400 торговых операторов.
«Форматы «Шатура Life story» и «Шатура Trеnd house» представляют мебель среднего ценового сегмента со средним чеком 70-100 тысяч рублей, у магазина «Шатура Flash» средний чек не поднимается выше 30 тысяч рублей — это «массовка». Понятно, что таких площадок должно быть больше. Мы рассчитываем, что до конца 2017 мы доведём их количество до сотни, а в следующем году возьмём планку повыше. С кухнями мы двигаемся чуть медленнее, но и бизнес для нас — новый. Сейчас работает несколько партнёрских салонов по этому направлению. Основываясь на их торговом опыте, мы планируем внести коррективы в параметры кухонной франшизы. Презентацию запланировали на ноябрь», — сообщает директор по развитию МК «Шатура».
Полина Крайняя