Чем отличается заседания от собрания. Собрания и совещания в работе менеджера

В практике существует распространенное деление совещаний по их задачам и целям. Отсюда выделяют проблемные, инструктивные и оперативные совещания Персональный менеджмент: Учебник/C.Д. Резник и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с..

Целью проблемного совещания является поиск лучшего управленческого решения по обсуждаемой проблеме. Решения на таком совещании обычно формулируются в результате дискуссии и принимаются после голосования. Такое совещание проводится по схеме: доклады; вопросы к докладчикам; дискуссия; выработка решения.

Задача инструктивного совещания заключается в передаче распоряжений и необходимых сведений сверху вниз по схеме управления для их более быстрого и эффективного выполнения. На таком совещании руководитель доводит до сведения собравшихся принятые административные решения.

Оперативные совещания - это так называемые планерки, летучки, пятиминутки. Они не затяжные. Задачей таких совещаний является получение руководителем информации о текущем состоянии дел на производстве. В противоположность инструктивному оперативное совещание обеспечивает передачу информации снизу вверх по схеме управления. Получив от участников совещания оперативную информацию, руководитель выявляет наличие «узких» мест, причины отставания и сбоев, здесь же принимает необходимые решения, дает поручения, определяя сроки их выполнения. На оперативном совещании не делают докладов. Главная цель - выявить те проблемы производства, на решение которых должны быть направлены главные усилия коллектива.

Тем не менее, основной целю проведения любого совещания или собрания является принятие совместного решения после коллективного обмена информацией, т. е. достижение определенного результата.

Классификация собраний и совещаний

Собрания и совещания бывают официальными и неофициальными. Для того чтобы провести мероприятие успешно, вначале необходимо определить его характер.

Типы совещаний можно классифицировать в зависимости от управленческих функций:

1. Совещания по планированию, на которых обсуждаются вопросы стратегии и тактики деятельности организации, ресурсы, необходимые для реализации планов;

2. Совещания по мотивации труда, где обсуждаются проблемы производительности и качества, удовлетворенности персонала, причины низкой мотивации, возможности ее изменения, вопросы морального и материального стимулирования;

3. Совещания по внутренней организации, где предметом обсуждения становятся вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений, делегирование полномочий и т.п.;

4. Совещания по контролю за деятельностью работников посвящены обсуждению результатов деятельности, достижения поставленных целей, проблемам срывов, низкой производительности;

5. Совещания, специфические для организации, где обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в организации, инновации и возможности их внедрения, проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа, стиля.

Так же существует классификация совещаний по стилю проведения:

1. Автократические совещания, право выступления и право принятие решения на которых имеет только руководитель. Участники таких совещаний должны слушать и отвечать на вопросы, задаваемые руководителем. Такие совещания проводятся в случае, когда руководителю нужно проинформировать или дать указания своим подчиненным.

2. Свободные совещания не имеют повестки дня. Они могут проводится без председательствующего. Такие совещания сводятся к обмену мнениями, решения по которым не фиксируются. Такое совещание проводится в форме беседы или разговора.

3. Дискуссионные совещания - способ получения решений по какому-либо вопросу путем генерирования новых идей и анализа предложенных решений в результате коллективной работы группы людей в ходе совещания, проводимого по определенным правилам. Характерной особенностью данного способа является отсутствие критики и оценки высказываемых идей.

Официальное мероприятие имеет четко обозначенный статус и проводится согласно установленным правилам. На таком заседании всегда присутствуют специально пригашенные люди. Основные составляющие мероприятия:

1. Повестка дня (перечень вопросов, которые будут обсуждаться);

2. Доклады (изложение сути вопросов);

3. Выступления (обсуждение вопросов повестки дня);

4. Поправки (обсуждение изменений, которые предлагают внести в обсуждение);

5. Прения (проведение дискуссии);

7. Составление протокола (письменное изложение событий);

8. Разное (обсуждение вопросов, которые не входили в повестку дня).

На неофициальных встречах люди чувствуют себя более непринужденно, но к таким мероприятиям тоже следует готовиться. Для проведения неофициальных встреч необходимы:

1. Список тем для обсуждения;

2. Ведущий мероприятия;

3. Протокол достигнутых соглашений.

Неофициальные мероприятия проходят в более спокойной обстановке, но все-таки нужно помнить, что только хорошо организованное совещание или собрание дает положительный результат.

Каждое собрание должно иметь повестку дня, которую нужно заранее продумать. Повестка дня помогает экономить время и долго не задерживаться на второстепенных вопросах.

Хорошо подготовленная повестка дня состоит из:

* цели, даты, времени и места проведения собрания;

* списка приглашенных лиц;

* перечня обсуждаемых проблем;

* главной темы;

* разного;

* даты следующего собрания.

Деловое совещание - форма организованного, целена­правленного взаимодействия группы заинтересованных лиц посредством обмена мнениями для выработки и принятия ре­шения.

1. По принадлежности к сфере общественной жизни выде­ляют: административные, научные или научно-технические, политические, профсоюзные и объединенные совещания.

2. По масштабу привлечения участников: международные, республиканские, отраслевые, региональные, областные, городские, районные, внутренние.

3. По месту проведения: местные и выездные.

4. По периодичности проведения: разовые, постоянно дей­ствующие, периодические.

5. По количеству участников: в узком составе (до 5 чело­век), в расширенном составе (до 20 человек), представитель­ные (более 20 человек).

6. По основной задаче: инструктивные, оперативные (пла­нерки), проблемные.

8. По дистанцированности участников: очные и селектор­ные (при помощи автоматических телефонных станций, устанавливающих соединение руководителя с участниками со­вещания, находящимися на своих рабочих местах).

Теория менеджмента предлагает следующую классифика­цию собраний и совещаний по их назначению:

■ информативное собеседование. Каждый участник кратко докладывает о положении дел начальнику, что позволя­ет избежать подачи письменных отчетов и дает возмож­ность всем получить представление о состоянии дел в учреждении;

■ совещание с целью принятия решения. Координация мне­ний участников, представляющих разные отделы, под-

разделения организации, для принятия решения по кон­кретной проблеме; ■ творческое совещание. Использование новых идей, раз­работка перспективных направлений деятельности. Любое совещание и собрание эффективны только в том случае, если они проводятся с соблюдением этически ориен­тированных норм поведения людей в процессе делового об­щения. М. Браим отмечает, что в дискуссии необходимо ува­жительное отношение к чужому мнению, даже если оно на первый взгляд кажется абсурдным.

В деловых совещаниях могут участвовать 7-9, максимум 12 человек, большое количество участников уже может сни­жать эффективность работы. Тема обсуждения должна быть заранее определена, чтобы участники могли профессиональ­но подготовиться, продумать свои предложения, даже под­готовить соответствующие доклады. Имеет значение простран­ственное расположение участников в форме «круглого стола» для активизации взаимодействия. Ведущий совещания вна­чале должен высказать надежду, что совещание будет носить деловой и конструктивный характер, в течение совещания следить за регламентом, «удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая «малоактивных», останавливая «словоохотливых», определяя порядок предоставления слов, задавая необходимые вопросы, осуществляя парафразирова-ние и подведение промежуточных итогов, давая заключитель­ный комментарий проведенного совещания. Следует по­мнить, что деловое совещание предполагает возможность кри­тики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто ее высказал, причем рекомендуется соблюдать пра­вило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить различие разных позиций и подходов к решению проблемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы. В случае, если вы попали под огонь кри­тики, полезно перевести атаку на себя в атаку на проблему: «Я рад, что Вас волнует тот же вопрос и вы пытаетесь найти наилучшее решение...». Главное - не победить в споре, апро-двинуться в решении проблемы. Важно отнестись к своей позиции не как единственно возможной и единственно вер­ной, а суметь понять и даже принять иное мнение, быть про­ницаемым для иного мнения. В целях снятия пассивности участников могут применяться: 1) высказывания по кругу или 2) метод мозгового штурма. При конфликте мнений могут быть две формы: конкурентно-соревновательная или коопе- ративно-сотрудничающая. В целях ослабления враждебно­сти при конкуренции мнений могут создаваться согласитель­ные комиссии или группы, включающие участников с про­тивоположными взглядами, которые должны определить пун­кты, в которых их мнения сходятся, найти пункты в чужой позиции, которые нравятся или могут быть полезными для оптимального решения проблемы.

Деловые совещания часто носят директивный характер, когда руководитель с позиции «Родитель» указывает свое мне­ние как единственное решение проблемы и остальные участ­ники с позиции «Ребенка» принимают это решение к испол­нению. Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят коллегиальный характер равноправного взаимодействия с позиции «Взрослый - Взрослый». Впрочем, встречаются и манипуляции, когда внешне взаимодействие осуществляется как «Взрослый - Взрослый», а на самом деле «Родитель - Ребенок», т.е. руководитель вроде бы просит всех высказать­ся, даже молчунов, но после того, как все высказались, ру­ководитель парафразируя всех, расставляет нужные акценты и в результате проводит нужное ему решение, обязывая уча­стников исполнять это решение фактически с позиции «Ре­бенка».

§1. Совещание как вид организации делового общения группы

Деловое совещание (собрание) - устное коммуникативное взаимодействие группы людей (коллектива). В этом виде общения сочетаются различные жанры: ораторский монолог (вступительное и заключительное слово ведущего, выступления участников, доклад), беседа (обмен информацией, выдвижение и обсуждение идей при «мозговой атаке»), дискуссия.

Эффективность собрания во многом зависит от таланта организатора - от его речевого мастерства и управленческих способностей. Нередко собрания проводит сам руководитель.

Выделяют следующие основные задачи деловых совещаний:

1)Выяснить, проанализировать состояние дела (как выполняется намеченное, что происходит в коллективе...); обменяться информацией по обсуждаемому вопросу, скоординировать усилия и сделать организационные выводы. Этим задачам соответствует информационный тип собрания.

2)Проинформировать коллектив о поисках в решении проблем, о новом опыте и возможностях его внедрения, убедить сотрудников в правильности проводимой хозяйственной политики. Для решения этих задач предназначено разъяснительное собрание, или собрание - инструктаж.

3)Найти коллективное решение проблемы, продуцировать, собрать идеи. Это тип собрания - проблемное, или «мозговая атака».

4)Отобрать и принять конструктивные решения. Это задача собрания - принимающего решения.

5)Дать участникам необходимые знания, повысить их квалификацию. Этот тип называется конференция, или учебное собрание.

Если руководитель заинтересован в постоянных контактах с коллективом, он организует регулярные совещания. По частоте проведения собрания могут быть также разовыми и периодическими.

§2. Этапы подготовки и проведения собрания

Собрание - это групповое общение, которое управляется, организуется. Его успех на 90% зависит от подготовки, обдумывания структурных элементов коммуникативного этапа и последующей оценки и самооценки.

Подготовка совещания начинается с определения его необходимости. Этот сложный вид работы целесообразно использовать, если нет альтернатив, таких, например, как беседа, решение вышестоящего руководства, объединение с другими совещаниями. После решения организовать коллективный процесс обсуждения уточняют его тему и цель. Путем выделения и группировки проблем разрабатывается повестка дня. Выбирая последовательность рассмотрения вопросов, исходят из психологических оснований. Наиболее «трудные» пункты, требующие расширенного обсуждения, проработки, лучше всего поместить во вторую треть собрания, когда физическая и умственная работоспособность группы достигает пика. Текущие или срочные вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а самые «простые» пункты или наиболее интересные - оставить в конце.

В общих чертах надо подготовить, может быть созвав для этого комиссию, проект решения. Он нередко представляет собой «вопросник», по каждому пункту которого участники в ходе собрания будут давать конкретные ответы.

Следующий шаг - определение количественного и качественного состава аудитории, подготовка участников.

Совсем не обязательно на каждое совещание приглашать руководителей всех подразделений. Привлекаются обычно те должностные лица, которые наиболее компетентны по обсуждаемой проблеме. Надо определить, представляют ли коммуниканты широкий спектр мнений или образуют сплоченную группу с одинаковыми взглядами. По количеству участников собрания могут быть узкими (до 5 человек), расширенными (до 20 человек) и представительными (свыше 20 человек). Маленькие группы сплочены, высокопродуктивны, но в них трудно завязать разговор, есть риск принятия ненадежных решений. Большие, как правило, принимают выверенные решения на основе многих точек зрения, но в них трудно прийти к единому мнению, необходим усиленный контроль, существует опасность возникновения группировок, давления на «саботажников». Идеальное количество участников для внутреннего делового заседания - от 6 до 9. Все сотрудники должны быть заблаговременно ознакомлены с темой, целью, повесткой дня и необходимыми материалами, документами.

Наилучшее время для проведения собрания, согласно эргономическим исследованиям, - это позднее утро (11 часов среды или четверга). Для регулярных совещаний отводят определенный день недели.

Местом проведения, как правило, является кабинет руководителя организации. Однако лучше созывать совещания в специально оборудованном помещении. Оно должно иметь хорошую акустику, звукоизоляцию, вентиляцию, нормальную температуру воздуха (+ 19 о с), удобную для работы мебель. Самое оптимальное расположение участников - на расстоянии вытянутой руки друг от друга за столом трапециевидной формы.

Целесообразная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей - 40 - 45 минут. Если обстоятельства дела требуют большего времени, то после 40 минут объявляют десятиминутный перерыв. Регламент устанавливается в самом начале совещания. Обычно вступительное и заключительное слово ведущего, а также все выступления планируются на 10 минут. Во вступительном слове надо ясно и предельно конкретно, кратко изложить обсуждаемые проблемы и еще раз обратить внимание присутствующих на конечную цель совещания. Чтобы создать стимул для дискуссии, можно подчеркнуть практическую значимость вопросов, поставить перед слушателями ряд конкретных задач. Одно из важнейших требований к председателю совещания - не навязывать с самого начала свою позицию остальным участникам. Должность придает словам руководителя особый вес и те из работников, кто придерживается противоположных взглядов, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству. Надо постараться занять нейтральную позицию, изложить свое мнение от 3-го лица или сформулировать в виде вопроса. Самое серьезное собрание бывает уместно начинать с неожиданно интересной реплики и даже шутки. Очень эффектно, если фраза, мысль, которой открывается совещание, будет использована и в его завершении. Обращаясь, ведущий называет участников по Имени - отчеству, по возможности подчеркивает их опыт и компетентность по соответствующему вопросу. Председатель должен быть крайне внимателен не только к сути выступления, но и к тому, как каждое из них вписывается в общую конструкцию, как работает на достижение намеченной цели; не уводит ли в сторону. Организатор следит за регламентом, в ходе и после рассмотрения каждой проблемы кратко резюмирует выступления. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем идет речь, что в ходе дискуссии достигнут определенный прогресс. Если оратор выходит за рамки вопроса, следует дипломатично остановить его. Критическую оценку предложений дают или немедленно после речи, или, если используется метод «мозгового штурма», после высказывания всех идей.

Следующий возможный этап совещания - принятие решений. Зачитывается заранее подготовленный проект решения, и участники совещания вносят свои коррективы, принимают его по результатам голосования. После принятия решений определяются лица, осуществляющие его исполнение и контроль.

Заканчивая собрание, ведущий может призвать всех к выполнению тех планов, программ, к достижению тех целей, к которым пришли в итоге; кратко резюмировать ход обсуждения; похвалить наиболее удачные идеи, деловые выступления; поблагодарить всех за продуктивную работу.

Английский исследователь совещания Элан Баркер справедливо полагает, что постоянный анализ проводимых коллективных обсуждений ведет к получению прибыли. Оценка должна быть объективной, формулироваться всей группой на отдельной встрече, вне рамок собрания. Можно предложить участникам заполнить анкету, используя для ответов так называемую скользящую шкалу: (нет) 1 2 3 4 5 6 (Да):

Было ли необходимо совещание?

Ясна ли его цель?

Соответствовало ли оно цели?

Согласны ли вы, что продолжительность и время проведения были удобны?

Удовлетворило ли вас помещение?

Вовремя ли вы получили повестку дня, документы?

Все ли пункты повестки дня были изложены?

Обладали ли присутствующие соответствующей компетенцией?

Осуществлял ли председатель должный контроль?

Удовлетворены ли вы процедурой принятия решений?

Анализ собрания можно провести более эффективно, если привлечь независимого эксперта. У него будет возможность беспристрастной оценки того, что идет хорошо, а что необходимо изменить.

Начинающий менеджер может анализировать коллективное общение самостоятельно по схеме:

1.Каков тип совещания в зависимости от цели?

2.Удачно ли сформулирована тема и подтемы (повестка дня)?

3.Когда запланировано рассмотрение наиболее сложных вопросов?

4.Уместны ли место, время проведения, количество и состав участников?

5.О чем говорит ведущий во вступительном слове?

6.Какой регламент принят?

7.Каковы организующие речевые действия ведущего в ходе диалога?

8.Все ли присутствующие принимают участие в обсуждении?

9.Какие решения приняты?

10.Как организатор закончил совещание?

11.Правильно ли оформлен протокол?